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“在战争中学习战争”，“挫折使我们变得聪明起来”。5年来，技术出生的刘裕和及其同事，使东风本田从一家战战兢兢出生的小公司一跃而为当今中国汽车界的著名企业。现在，他们又将走向何方？
1971年7月，22岁的刘裕和结束了3年的下乡生活，离开了贫穷的苏北农村，随刚刚从清华大学毕业的姐姐来到湖北十堰大山中建设初期的第二汽车制造厂（后来的东风汽车公司），当了发动机厂缸体车间一名辛苦工作的拉工。他的人生从此与东风紧密相连。
2003年7月16日，东风本田汽车（武汉）有限公司成立，刘裕和成为东风汽车派出的执行副总经理，在没有乘用车生产许可、没有产品进入国家生产目录、没有销售网络、没有整车生产销售经验的“四无”基础上开始了艰苦创业。
诚如当时同刘裕和一同进入东风本田的副总经理刘洪2008年7月3日对《汽车商业评论》所说，“现在看是很顺，那个时候要跳楼的”。
不过，个头瘦小的刘裕和从骨子里是个蔑视困难的人。他1949年出生于南京，文革开始后父亲被批斗去世，前面4个哥哥姐姐赶在文革前进了大学，而他则受到父亲影响，在高中毕业后不得不去淮阴、泗洪接受贫下中农再教育。
投奔姐姐到二汽7年后，刘裕和考入了位于南京的华东工学院学习基础材料学，毕业后又考入清华大学相应专业的硕士研究生，接着回到二汽的工业研究所当上了一名让他自己也骄傲的技术员
靠自己努力，刘裕和一步步扼住命运的咽喉，而东风本田也在他和同事的努力下，从名不见经传的小公司一跃而为中国汽车界的著名企业。
2008年6月5日，东风本田第30万辆车——一辆红色CIVIC思域下线。对一个以SUV小众车型来起步的汽车公司来说，在将近5年的时间里拥有30万个用户并非多见。本田在华的另外一家合资企业广州本田5年的数字才是20万辆。虽不能简单比较，但是成就不容忽视。
一个月之后的7月16日则是东风本田成立五周年的日子。当天，刘裕和在宣布增配不增价的CIVIC思域5周年纪念版正式在全国销售之际，又对外正式表示要将今年的销售目标从年初制定的15万又200辆调高到16万又200辆。
这是今年以来公开宣布提升销售计划的首家汽车公司，也很可能是唯一的一家。
信心当然不是无来由的。今年上半年，东风本田累计销售84430辆,与去年同比，思域增长是19%，CR-V增长是147%，总体增长率为57%，而今年上半年行业整体同比增长率只有15.8%,东风本田已经远远跑过大市。
尽管如此，刘裕和却依然谦和如昨，直言他们这些人从来都没有搞过整车，从来都没有直接面对过市场，而是在战争中学习战争，“以至于到现在才稍微有了几分自信”。
2008年的夏天，他在接受《汽车商业评论》专访时进一步解释说“这种事情不是什么‘前无古人，后无来者’的事情，只要你努力，你自己的智商不低，你按照事物本来的合理性，去考虑问题，去处理问题，就行了。”话似玄虚，事实如此。
绕个大弯
1992年，为准备和日本本田汽车合作，东风汽车成立了东风本田合作办公室，刘裕和离开工业研究所，成为东本合作办副主任，参加与本田合作的全过程商务谈判。
当时，东风就和本田酝酿在广东惠州搞一个整车合资企业，可是当时按照国家计委的要求，搞整车应该是从零部件起到发动机再到整车，必须要走这样的三部曲，在国家正式的汽车产业政策出来之前，这类似于一个不成文产业政策的产业政策。
刘裕和对《汽车商业评论》说，那个时候想要搞一个能进入普通家庭的经济型轿车，要从零部件做起。但是这种想法未必正确，当时并没有多少整车厂，零部件生产出来，要装到哪个整车上去呢？但是上面不分青红皂白地要求这么干。
结果，东风和本田的零部件项目尽管上马了，但是生产的发动机里的部分零部件以及底盘部分的一些零部件只能向东南亚出口。
在零部件第一步合资完成后，东风和本田展开了第二步合作——发动机合资的谈判。等刘裕和把合资的可行性研究报告递上去的时候，却没有了下文。“因为政府的宏观调控来了，就停下来了，停下来等于第二步就没有走下去。”刘裕和回忆说。
1996年底，听到法国标致要从其与广州汽车的合资工厂撤出的消息时，1993年来到香港负责开拓中国业务的广州本田前总经理门胁轰二产生了由东风与本田携手买下这家工厂的念头。
1990年代中期，中国乘用车市场规模尚不足年50万辆，而且其中八成是政府公用车和出租车。但是，总有一天私家车时代会到来。门胁轰二认为，首先是富人要买车，这是发展中国家的成长模式。如果面向富裕阶层生产轿车，就一定能卖出去。这款车就是“雅阁”。
听到广州标致工厂出售的消息，门胁轰二马上向当时的副社长宗国旨英（后升任社长）作了说明。宗国当即表示：“很有意思。立即去办！”
时任国家纪委主任曾培炎要求东风和本田一块进入广州。本来是东风和本田两家合资成立整车公司，但是广州标致的中方广汽方面并不愿意拱手将这个地盘让给东风，结果三方展开了为期一年的艰苦谈判，刘裕和就是东风的谈判代表之一。
因为两家中方在合资公司股权上有不同的意见，当时的国务院副总理邹家华就裁定干脆将整个合资汽车项目一分为二。东风和本田搞发动机项目，广汽和本田搞整车项目，两边合起来就是一个完整的汽车项目。
1998年7月，刘裕和作为东风派出的代表到广州开始对原广州标致进行改组改造，成为东风本田发动机公司的执行副总经理。
年轻的刘洪则也从东风汽车公司技术中心调任东本发动机研究所所长，主管产品开发和品质。或许是认为未来的生活将会固定在广州，他们的家眷也都随同前往，但是都在广州自谋生计，走市场化道路。后来当他们重新回到武汉时，这些家眷只能留在了广州。
广州本田后来的一炮打响以及中国汽车市场形势日益明朗让本田以及东风汽车萌生了东风本田汽车公司的想法。
“东风和本田一直有一个心结，就是整车没有弄成，在惠州也没有弄成，在广州也没有弄成，东风方面一直就希望还是想做整车，看到中国汽车迅速扩大的市场，本田方面也想是不是应该在中国内地再搞一家企业，所以大家这样一拍即合。”刘裕和说。
2002年6月，双方开始就酝酿成立合资汽车公司，大概在11月，大家意见明确，确定朝这个方向去走。当然，在酝酿成立东风本田汽车公司前，东风也参与到了了本田在广州的出口工厂中去，占股10%。出口工厂2003年5月29日破土动工。
不到两个月后，东风本田两家合资的汽车公司终于宣告在武汉成立。
此时，东风和本田搞整车合资汽车项目正好面临着国家的严格管控，可谓困难重重。与东风本田一同往上申请批准的还有广州丰田项目和北京奔驰项目。不过东风和本田对于这个合资公司已经是势在必得。
借壳
同广州本田项目选择改造原广州标致一样，刘裕和同现在的东风汽车集团副总经理、东风本田董事长周文杰设想了利用现有东风汽车集团的产能，在不增加的投资基础上，改造一个现有工程的最快起步方法。
在中国，汽车属于大项目，门槛非常高，新项目要想获得批准简直不可能，必须要找到一个壳或者一个载体，而且这个载体一定要和东风有关系，如果和东风没关系，可能将很难进入，至少会拖延不少时间。于是在东风的版图上，他们开始从北到南的找合适的壳。
东风在东北四平、浙江杭州、广西柳州甚至四川都有项目，但是最终选择了武汉万通汽车。刘裕和说，“主要是这个地理位置适中，你走到东北四平还是偏一点，走到南昌也是偏。还有，这个被改造的企业还要能够生产整车，这是很重要的一点。第三，企业的负担不能太重。如果太重，走进来存在能不能存活的问题？”
生产中型客车的武汉万通成立于1993年，厂址在武汉经济技术开发区，属于东风集团旗下的企业，其中有东风汽车30%的股份，亦有韩国现代汽车股份以及台湾零部件供应商的股份。当时，此厂改装厂出身，用的是东风集团的商用车生产资格，名义上是年产三万辆的规模，但是十年来一共生产了不到一万辆。
2003年，东风汽车正在和日产汽车谈判整体合资，武汉万通原本准备装入整体合资的东风有限汽车公司，因为要和本田合资，特意将它从东风日产的重组名单中拿了出来，而将新疆汽车厂置换进去。
但是要让武汉万通的其它股东退出去也并非易事。注册资本2800万美元的这家小型客车企业，尽管规模不大，经营困难，但是现代汽车却不愿意将其股份拱手让人，还希望自己能够在中国腹地有一块地盘。
幸运的是，时值现代起亚汽车在同江苏悦达在盐城商讨建立合资汽车公司，他们希望东风参股从而能够获得整车（同东风本田一样，第一步是获准生产商用车）生产的资格。以此为筹码，原东风总经理苗圩要求现代汽车从武汉万通退出，以让本田进入。结果，现代不得不转让股权。
台湾商人的股份退出则非常容易，只要给出比他们当初的投资多一点的溢价，他们就放弃了股权。结果，东风和本田用了较小的代价，就将武汉万通的地盘包括厂房和设备买了下来。接着投资大概1.6亿元进行了东风本田第一期3万辆改造工程。
改造工程的进展相当顺利，全部时间只用了6个月，但是东风方面却对于合资公司的产品能否上目录心存焦虑。武汉万通可以生产商用车但是不能生产乘用车。为此，东风和本田两个合资方决定先在合资公司生产本田的SUV产品CR-V，它可以被看作是商用车。但是正式投产时能不能通过国家的产品许可生产目录，也还是悬而未决。
多年以后，回忆当初决定第一个产品为CR-V，刘裕和表示这里既有上述的必然性，也有偶然性。
“当时纵观国际市场，SUV已经作为一个新兴市场开始发展起来的，看到这个东西发展的势头还是比较好的。我们谈整车合作的前后，在某些4S店里看到本田这款车作为进口车卖得还不错，于是在2003年初谈的时候就签订了一个项目书，第一车型就搞这个，第二个车型就搞轿车，明确指定就是CIVIC思域。”他说，“如果不能够有轿车，如果这个轿车导入的不是一个本田最畅销的车型，就没法搞，本田不做出这个承诺，也就不要搞。当然，至于要引入的MPV具体是什么车，当时则没有确定。我们考虑的是近期的事情清晰一些，远期的事情模糊一些。”
2004年1月，东风本田CR-V投产，他们决定在4月24日召开CR-V下线仪式，省市官员、各地记者都已经发出了邀请。
此前在20日和21日，就在向北京追问CR-V以6字头也就是商用车名义申请的国家许可生产的目录何时能够被批准，但是一直没有消息。刘裕和的设想是，如果CR-V到时还没有进入目录，那么到时就只召开下线仪式，如果进了，就召开下线暨投放仪式。
4月23日，在仪式举行前一天，早上9点半，北京的一个电话过来，他们被告知，CR-V进入了目录。一直忐忑不安的东风本田创业者们顿时欢呼雀跃。
因陋就简
2004年5月12日，CR-V正式上市。起初，刘裕和和主管销售的副总经理刘洪还并没有感受到太多压力，最初甚至还有人求他们批条子买车。最早的东风本田销售部，只有10个人，主要工作就是准备物流，把车发给广州本田的销售渠道就行了。更让外界大跌眼镜的是，CR-V投放的时候，东风本田没有自己的销售网络，只是临时签订一年合同，借用广州本田的43家店进行销售。
但是他们没有料到东风本田第一个产品出来的时候，中国汽车市场的井喷现象戛然而止了。5月底和6月初，上海通用和一汽-大众这两家中国汽车工业的龙头公司相继宣布降价。东风本田这些长期从事技术工作的人突然发现，造车容易卖车难。
“两个月以后，我们就不用签字卖车了，我们就开始推销了。推销很困难，不是向消费者推销，是向广本的网络推销，因为我们对广本的网络不能直接的管控。由于市场形势不好，广本43家店自己的压力也很大，广本下的任务也必须要完成，他们也就不愿意多要我们的车。”主管销售的刘洪副总经理对《汽车商业评论》说，他甚至亲自给这些4S店的销售经理打电话。
此间观察人士认为，虽然本田方面希望东风本田一开始就借助广州本田的网络，从而能够有效地整合资源，但是东风本田的管理层们却意识到不开发自己的渠道，营销工作并不好展开，这是他们当时最大的困难。
刘裕和对《汽车商业评论》说：“我们也不是一开始不想建网络，这个网络我们是要建的，但是在投产的时候是来不及了。当时我们要做很多的生产准备，目录的报批还没有结果，目录都没有怎么去建网络？没法跟人说。”
从2004年6月开始，东风本田开始了自建网络工作。2004年10月11日，东风本田在上海开出第一家4S店，当年底，一共建设了10家4S店。“我们一定要建立自己独立的销售网络，否则，在销售上就没有自主权，网络就很难控制，自己的意图也就很难贯彻。”刘洪说。
一开始，建店工作应该说并不非常顺利。当时的东风本田有的还只是作为商用车的CR-V的6字头目录。接近当年底，国务院办公会才通过了发改委上递的关于东风本田12万辆乘用车固定资产投资工程项目，企业也才拥有了生产和销售乘用车的资格，从而解决了企业的“合法性问题”。
到2004年底，东风本田一共销售CR-V10479台。“这个销量对我们来说是不满意的，我们原计划准备卖两万台车。”刘裕和说，除了等拿目录耽误了3个月的销售时间外，还有不期而遇的汽车市场萧条打乱了东风本田的计划，但是“好在我们并没有卷入很大的价格战，当年投产1万台车就挣了1.08亿元。不仅将武汉万通亏损的5000万弥补了，而且还有盈余。”
东风本田为2005年制定的年销售计划是3万辆，而在还不知道这3万辆汽车是否能够销售出去的时候，2005年1月24日，东风本田在武汉举行了12万辆乘用车项目建设开工仪式，正式宣告东风本田12万辆产能扩大暨思域轿车导入计划进入项目施工建设阶段。
尽管已经体会到了在别人网络里销售的麻烦，当年4月，东风本田与广州本田续签了代销协议，以“渠道共享”的方式继续帮助渠道并不完善的东风本田走完2005年。这一年，东风本田也加紧了自建经销网络的过程，到年底自建网络达到74家。
当自家网络越来越多的时候，两张网络交织在一起，带给东风本田更大的苦恼，这种感觉至今让刘洪记忆犹新。
他对《汽车商业评论》回忆道，刚开始并网销售的时候，一会儿自己的网络要开个会，一会儿那边的网络也要开个会；自己的网络说我们恨不得把那边的网络杀掉，那边的网络说我们也需要建店返利。确确实实，两边的关系非常难以协调。
但是为什么不在2005年就砍掉广州本田的43家网络呢？“当时我们的店还不够成熟，我们销售的量不够大，我们希望3万辆销售计划的时候，还是需要更多网络支持。”刘洪如此告诉《汽车商业评论》。根据东风本田的统计，这一年广本的代销渠道帮助他们卖掉了总销量中的一半。
2005年，东风本田利用两个渠道一共销售出去了26244台CR-V。尽管还是没有达到预期目标，但是盈利还是可观，达到3亿多元。如果说2004年东风本田的微笑是含泪微笑的话，那么2005年，微笑中的泪少了。
最累的一年
2006年2月26日，东风本田12万辆乘用车项目建成。当年，它对外宣布8万辆年销售目标。4月22日,CIVIC思域在全国81个城市同步上市。从思域上市开始，东风本田没有再与广州本田的43家销售网络续签代销合同。
此时，东风本田的销售网络虽然已经80余家，与其它汽车公司相比，完成是个小弟弟。不仅在数量上是小弟弟，在能力上也还是属于小弟弟。东风本田在一家机构2006年SSI销售满意度的调查中名列30名，要知道2006年调查的乃是2005年底的情况，因此可以想见当时东风本田经销商网络的实际水平尚显稚嫩。
无论是执行副总经理刘裕和还是主抓销售的刘洪副总经理都意识到了东风本田渠道的营销力问题。从这年开始，东风本田已经不断通过第三方调查公司进行调查，摸清销售网络的现状。在此基础上，他们找出自己的短版，然后聘请各类培训公司，不断加强经销店培训。特别是提高售后服务的一次修复率水平。
在努力对网络水平进行强行提升，并对第一款轿车CIVIC思域上市热卖抱有很大期望的时候，东风本田突然遭遇CR-V“塌屁股”现象。
所谓“塌屁股”，就是汽车尾部下沉。2006年3月，一位东风本田CR-V车主在网上发帖称，其爱车“尾部下沉”。这位发帖者的声音引起其他东风本田CR-V车主的强烈共鸣。在CR-V车友论坛上，越来越多的CR-V车主都发现有“塌屁股”现象，他们要求厂家召回。
就CR-V全球使用情况来看，只有中国出现这个问题，为什么会这样？东风本田作为一个新的企业，突然遇到了在全球没遇到的问题，刘裕和又该如何处理这个问题？又该如何处理他们从来也没有遇到的召回问题。
起初，没有任何这方面处理经验的东风本田只是给“塌屁股”现象比较严重的CR-V消费者更换弹簧，他们并不认为这个车有什么问题，因为这个车的规格包括所用的零部件的规格都是全球统一的，不存在在中国市场偷工减料的现象。
但是随着抱怨增多，东风本田在2006年8月开始认真探讨此事。他们召集人马对该车型的实际使用条件(包括路况、使用方法等)进行了详细调查、核实、分析，并组织车辆到全国各地不同路面进行实车验证，大概花了大约3个月的时间，找到了问题的症结，由于对中国实际使用情况考虑不周，后减震器设计裕量不足，以致部分车辆出现尾部下沉。
刘裕和认为，这实际上是这款产品在中国出现的适应性问题。比如美国人驾这种车时最多两个人，出去玩儿也就两个人。中国人常常会一下子挤进5个人，而且后面还装满东西。加上中国道路比美国的还是差一些，而我们在宣传这个车的定位时也出现了一些偏差，结果CR-V出现尾部下层的几率要高很多。
“塌屁股的事情花了我们很多的时间来处理。”刘洪说，2006年12月30日正式决定召回。他通过媒体公开表示公司对CR-V尾部下沉表示十分遗憾，东风本田公司在对上述车型后减震器进行了设计变更后做出召回决定，并从2007年1月10日起全部免费更换适应中国市场的左、右后减震器总成。
“我们花了半年的时间，召回了大约5万辆车，召回率达到90%左右，一般国家召回率也就75%，整个召回花了7000多元万元。”刘洪说，“这个事情还是处理的比较圆满，没有引起不良后果，很多CR-V的客户，我们还是维系住了，完全没有影响到我们新CR-V的销售。”
整个2006年，东风本田一共完成销售63373辆，达成计划的75%左右，CIVIC思域的销售也不尽理想。
至今回想原因，刘裕和总结了三条，其一，销售渠道的营销力不够；其二，处理召回占用了大量时间；其三，“我们本身还不成熟，经验不够”。这些原因拖累了这一年的整体销售成绩，他说，2006年是东风本田最累的一年，也是他的名言“在战争中学习战争”最有体会的一年。彻底打了翻身仗
刘裕和他们2006年受的累在2007年收获了沉甸甸的果实。在花了半年时间彻底处理完老CR-V召回事件后，东风本田2007年4月上市的新CR-V再次夺回中高档SUV销量冠军，9月更以5514台的销量成为SUV系列的销量冠军。
新CR-V上市热销后，刘裕和几乎逢人便会被问道为什么这么好卖，他常常列举这样4个原因：“一款好车”，“一个合理的价格”，“好的市场定位”以及“营销策略比较成功”。显然，任何一款产品遇到这样的4个原因，都不可能不成功。而且，这些因素常常是缺一不可的。
以此对照，“一款好车”应该指车的性能。众所周知，本田CR-V作为一款城市多功能车，不仅拥有良好的公路特性，同时较高的离地间隙又使它具备不错的通过能力。在驾乘使用中，既能够享受到轿车的舒适性，又能得到类似MPV灵活多变的空间。在油价不断攀高的情况下，CR-V在同类型车中的燃油经济性也值得称道。
但为什么老CR-V不能有新CR-V的风光？根源还在于后面两个因素，即新CR-V比前者有更低的价格和绝佳的市场定位。
刘裕和称新CR-V的市场定位为“具有轿车之感的城市SUV”。东风本田在引进这款车型前在中国4个城市对潜在客户和自己的传统客户作了市场调查，发现这种定位是可能吸引消费者的。
但是这是否又从另外一面将喜欢SUV的客户抛弃呢？刘裕和的回答是：“有人讲过，你是不是干脆就叫轿车呢？我说，新CR-V还是SUV，我们不能把它的本源给忘掉了，那你很可能是舍本求末，最好是在顾本的同时你再去延伸你的枝叶，这是最好的结果。”
事实上，为了更多照顾中国SUV客户，第三代CR-V来到中国，其后悬挂已经作了特别设计，使之更具越野性能。
刘裕和还将新CR-V的热销还归功于于“营销策略的成功”。确实，合理的定价、合适的市场定位，已经使营销策略的成功成为题中应有之义。这位东风本田执行副总经理说：“过去，我们对中国市场对中国消费者的特点还缺乏比较准确的认知，以致在产品定位，价格制定以及某些营销活动上都不太切合，换句话说某种程度上带有过多主观臆断色彩。”
随着新CR-V的热销，CIVIC思域销量也一步步上升，2007年一共销售8.1万辆。“在中级车里面我们已经是销售第二了，这个级别的车，冠军是花冠，我们就是第二。”刘裕和告诉《汽车商业评论》，这时回顾思域2006年上市情况不佳的原因你就可以发现，他们当时的销售渠道作为一个独立网络运作，营销力还有很多值得提高的地方，对此，2007年他们进行了最大程度的弥补。
2007年12月27日，东风本田已经实现了年销量12.7万台，实现了刘裕和所称的历史性突破，创业时期遇到的那些困难或者是门槛已经不复存在了。他告诉《汽车商业评论》，这个历史性突破包含了三层含义：
第一个含义：它是东风本田成立四年来，第一次实现并超额实现年销售目标，也就是超过了当年设定的12.5万台的目标。
第二个含义：它意味着中央政府批准的12万辆乘用车项目建设的目标已经达成，不仅是生产销售目标达成，而且所有的经营指标都达到了可行性研究报告制定的目标；
第三个含义：它意味着东风本田的销售能力大于了生产能力，从此就可以开始考虑走12万辆以后的路，开始进入新的发展时期。
《汽车商业评论》了解到，实际上，2007年东风本田最初制定的销售目标只有105000台，刘裕和和他的伙伴们真正是彻底打了一个翻身仗。飞得更高
进入2008年，东风本田的日子越来越顺。上半年销售远远跑赢大市。6月，随着第30万辆新车下线，饱经风霜的刘裕和宣布这标志着东风本田已由创业期进入新的发展期。当7月公司迎来5周年纪念日的时候，刘洪用了“阳光总在风雨后”这句歌词来表达其内心的感慨。
就在7月，东风本田将产能提升到24万辆的扩建技术改造项目开工。以这家公司推崇的紧凑型产销联动体制视之，那么当这个工程完工的时候，实际东风本田的产能将在此基础上提高20%，也就是说它的年生产能力将近30万辆。这个数字，正如对于未来发展所找到的一句歌词所形容的——“飞得更高”。
进入成长期的东风本田确实具有了众多高飞的素质。
比如能够让上述产能提升到近30万辆的紧凑型产销联动体制。东风本田改造老项目，2004年3万辆产能起家，2006年初12万辆产能建成，但是当年销售只有6万多辆，这给了东风本田一个教训。刘裕和及其伙伴们随后悟出了这种消耗资源最少、制造成本最低、市场反应速度最快的产销体制。该体制要求企业的生产能力一定要小于销售能力。
在这个市场上，无论是颜色、品种、数量的变化，无论你是要增还是要减，在一定的幅度内，刘裕和认为，他们都是可以应对的，并且没有不必要的浪费。
一旦销售放大，企业就通过内部改造流程挖掘潜力扩大产能，同时也还可通过适度加班弥补产能不足，两者大约可以提升20%左右的产能。“过去我们有一个颜色的变化，至少是一个月或者是一个半月。现在我们大概是在10天到两周就可以迅速把它的变了。”他说。
“飞得更高”自然不是一飞冲天然后瞬间落下，而是稳稳高飞。紧凑型的产销联动体制体现了这一点，而东风本田在经销商网络的打造上亦是体现了这一点。
东风本田经销商的数量2006年是116家，2007年是176家，2008年将发展到230家。“对网络的发展，我们把握的是店数与服务、销量的平衡，同时二三线城市将是我们下一步更多关注的区域。”刘裕和说，“网络的质量，体现在很多的方面，客户满意是主要的方面，如果客户不满意，你再多的网络也没有用。”
鉴于市场竞争激烈，各品牌经销商之间互相挖脚的现象比比皆是，东风本田强调对经销商软实力的提高，强调提高人才培养、人员流失管控的能力。2008年7月12日，东风本田专门在云南丽江召开经销店投资人和总经理大会。刘裕和要求大家能够心怀永续经营的理念，夯实基础，长远发展。
刘裕和告诉《汽车商业评论》，东风本田对经销商一直非常友善。他说：“我们一定要强调让绝大多数的经销商能力盈利，如果不能盈利，这个经销商没有战斗力，这个经销商不会是和你同心同德的，一定是这样子的。”
为了飞得更高，东风本田从现在起已经开始着力打造企业自己的品牌形象。以“给孩子留下一片蓝天”为基本理念，以“环境、人类、自然”友好和谐共存作为企业目标，去年以来，东风本田已经实施了一系列环保和公益活动，它在实现自身高速发展的同时，以勇于承担企业的社会责任先行者的姿态活跃在社会中。
思域混合动力车2007年底的上市就是这种姿态的最好展现。而7月8日，东风本田十二万辆乘用车固定资产投资工程项目在北京人民大会堂举行的第二届国家环境友好工程颁奖大会上获得“国家环境友好工程”称号更是对这家5岁企业的最好礼物。要知道，这是中国汽车制造业唯一一家获此殊荣的企业。
“我要让我们的消费者一看到我们这个企业，一看到我们的产品，就会联想到是先进的形象和环保的形象。”刘裕和说，“我们希望东风本田，无论是产品、品质、网络、服务，还是包括企业品牌，都要做到业内的第一流。但是未来产品多了，数量更多了，管理的难度也就更大了，尽管进入成长期，我们依然一刻不能放松。”
与此同时，同所有中国汽车人一样，自主品牌的梦想也同样照耀在刘裕和及其同事们的心中。他们目前所做的，某种程度上是对未来自主品牌的一种准备。刘裕和说，东本要做的是真正的自主品牌，是合资公司自己的研发水平能够决定的自主品牌。
外表温和内心刚强的刘裕和一直受到东本员工的广泛尊敬，而他对员工们也怀着深沉之爱。2003年以来，公司已经为员工修建了一个一万多平米的运动场，两个篮球场，10个羽毛球场，20个乒乓球场，还有一个足球场，在全国汽车企业里绝无仅有。
他对《汽车商业评论》说：“你不要简单把员工当成一个雇佣者，更不要当成一个所谓的工具，而是要当成一个平等的人来对待，一定要考虑他们多方面的需求，有物质的也有精神的需求，寻求一个让他们全面发展的可能。”
刘裕和爱踢足球也爱打羽毛球。一次，他和普通员工搭档对外打羽毛球双打比赛，员工不小心拍子打中了他的鼻梁，血流了出来。他堵住鼻子，对搭档说，让我们把比赛继续打完，不能就这样放弃。
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