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过去一年来，顶着一个洋名字且依靠海外专家提供指导的阿尔特，已经从中国汽车设计行业最大的民团变成一个正规军
2008年4月，北京国际车展，媒体日第一天。国内一家轿车制造企业的总经理和技术中心主任在展台找到阿尔特（中国）汽车技术有限公司董事长宣奇武，硬拉他出去吃饭。那天中午下雨，他们走了半天，最后在路边一排平房中的小饭店坐下来。
2个多月后，宣奇武对《汽车商业评论》回忆这件事情时说，这家公司希望阿尔特为其开发新两厢车并做B级车规划。“我们之前为他们开发了三厢车，觉得挺好，就把两厢车项目给我，要求是还使用原来开发三厢车的团队。”
近6年以来，宣奇武领导的这家汽车设计和工程公司帮助中国主流自主品牌企业开发了包括整车、发动机在内的若干产品，而不是简单的小打小闹。
在外界看来，1992年赴日本留学并在日本三菱汽车技术中心工作多年的宣奇武，其最大优势是海外专家团队。但实际上，真正完成这些项目的，都是他从国内主机厂挖过来的技术骨干，并未经历过多年海外经验。阿尔特一位工程师告诉《汽车商业评论》：“这些海外专家的作用，是给我们信心，当遇到无法解决的问题时，我们知道去找谁。”
2003年从福建东南汽车公司加盟阿尔特的陈志挺如今负责阿尔特底盘及动力系统设计部，阿尔特是目前国内独立汽车设计公司中惟一一家具备发动机开发能力的企业。
6月18日，陈志挺对《汽车商业评论》回忆来到阿尔特的第一个发动机项目时说：“当时发动机研发团队也就12个工程师，没用到很多国外专家。他们并不现场参与，更多是从方案方面提出指导，并针对我们做出来的东西做审核，具体做还是靠国内的工程师。”
在接受《汽车商业评论》专访时，今年45岁的宣奇武表现出中国汽车行业企业家难得的“野心”。他说：“我们要把最好的人引进来，建中国的水泊梁山平台。这样二三年后，我们就成为国内汽车设计的第一，不必考虑联合，专心地向前发展。”
此次北京车展上，阿尔特花了1000多万元人民币，展示了一款融合SUV、跑车以及轿车概念的武锋概念车，以及混合动力、电池电容和一款搭载了涡轮增压和VVT技术的发动机。在积累一些经验之后，他们希望能够展示出，在有海外专家指导的前提下，中国设计公司可以达到的技术高度。
不过，宣奇武也担心，自主品牌摸索几年之后，开始直接面对来自合资公司的竞争压力：合资公司正在提供更低端、更低价的车型，而自主品牌则开始向中级车以上的领域努力，双方产品难以错开。在“西餐”盛行的中国汽车市场，顶着一个洋名字且依靠海外专家提供指导的阿尔特，希望提供地道的汽车设计“中餐”来帮助中国企业取得竞争优势。
这可能是中国汽车设计公司发展征途中不得不经历的一个阶段：在积累经验之后，他们需要一次飞跃。现在，这一步正在由阿尔特和一些愿意做正向研发的企业共同完成。
他说：“我们这些人凑到一起，都有个梦想，我也有梦想。这个事情，如果我们这些人还做不成，在中国就没人能做成了。”
起初并无多大理想
用顺利来形容过去几年阿尔特的发展并不为过，至少在资金层面，它并未遇到大的困难，宣奇武说，“都是先有项目后有人”。
去日本前，宣奇武在一汽研究所工作6年，他的家也在长春。每年春节回家，他都会和一汽的旧同事聚会，沟通一下自己在日本的工作。这种铺垫为后来开展国内业务打下良好基础。
对于国内汽车行业来说，车辆开发最难的环节并不是画图纸，而是工程制造和试验过程中，出了问题怎么解决，这需要大量的缄默知识。比如卡车无法挂挡，或者车速80公里以上驾驶室震动过大等等。阿尔特的第一个项目就是和一汽集团成交的，完成这个项目的良好口碑，帮助宣奇武陆续接下一汽以及国内企业更多的项目，包括奇瑞A5、CVT发动机等。
顺利的发展使阿尔特看上去是伴随中国汽车行业的发展而逐步前进，而不是刻意循着某种商业模式。
2002年9月，在日本学习和工作了十几年的宣奇武，邀请2位清华校友在上地的一个小办公室创办了精卫全能（阿尔特前身）。最初目的是借助宣在三菱的经验和人脉，为中国汽车厂商提供技术咨询服务。当时公司就6个女翻译，负责迎来送往，最多的时候一年有七八十个来自日本汽车企业的课长、主任到中国，在北京转飞机到长春。
就在第二年，中国汽车业显现出生猛的发展势头，各品牌纷纷投入大量资金进行自主研发，年新车投放量近600万辆。调整角色，从咨询公司转变为设计公司似乎是个必然选择。
但是，宣奇武开始对独立设计公司兴趣不大。发达汽车市场的整车企业实力太强，已经没有独立设计公司空间，多数所谓独立设计公司都是造型方面。三菱研发中心主任曾劝诫宣奇武，设计公司不是人干的。因为设计公司是专门伺候人的。如果没有主机厂做依托，工作很难保证，因此他告诉宣奇武，最好还是继续做好咨询公司。宣也承认：“我做精卫全能并未抱着多大的理想，能把事情做好就行。”
甚至在接手国内首例正向开发的车型奇瑞QQ6项目时，这个想法也没有改变。2003年底，奇瑞决定委托精卫全能开发包括QQ6在内的三款整车项目，费用约1亿元人民币，如果都用日本人做，钱不够；都用中国公司做，还不了解也不放心。“当时的想法是，从国内的主机厂挖人，让他们辞职成立公司，我来出钱。指望他们能把QQ6项目完成，然后我还继续做咨询公司。”宣奇武说。
虽然也有参考车型，但QQ6项目难度颇大，打个比方，类似参考一款奥拓大小的车，而底盘零件尺寸，包括连接杆等，是和夏利车一样大。揣着奇瑞几千万元人民币预付款的宣奇武压力巨大，他所扶植的设计公司根本无法完成这个项目。当时，宣还在三菱冈崎研发中心工作，他就拼命找机会到国内出差，挖人、组团队。“哈飞赛豹总设计师，正做着项目就被我挖出来。这里那里，一共弄出20多个人。”他说。
中国汽车发展史不过20年，成熟的汽车工程设计师堪称最稀缺的人才。宣奇武求助外援。在恰当渲染新兴市场和汽车理想的双重诱惑下，20多位日本及韩国资深设计师陆续加盟。
奇瑞QQ6项目最终的成功给阿尔特在汽车设计行业带来令人羡慕的声誉，但这种操作方式，却不适合长期发展。他们大多把项目外包出去。需要制图，就把外面公司制图的人调过来，公司高管把草图勾好，让这些人去完成，每天支付多少报酬。结果算下来单人小时费用比用韩国人还高，大约每小时人工成本250元人民币。公司呈现明显的倒金字塔结构，管理层人多，干活的人少。
2006年5月，阿尔特达到300多人规模，包括十几个日本人，十几个韩国人。“当时，一个月开销300万人民币，这还不包括吃喝。”宣奇武说。
虽然不是学管理出身，但这种运作模式，宣奇武很快就感到新的压力。他说：“公司成本居高不下，我那时在清华读了总裁班，学到一些知识，觉得是不是可以融一下资，引入资本后购买几个小公司，比如那些平时帮我们干活、表现不错的。人多了，公司结构就成正金字塔了。”
恰好此时阿尔特所在的中关村孵化园区也推荐风险投资进来。
宣奇武说：“和红杉资本见了六七次，几个合伙人都见到了。金沙江见的次数就多了，有20多次。他们也会见我团队的其他人。有时，他们也会半夜12点打电话叫我去喝茶，看我在不同场合是否放松警惕。其实，我们没做什么隐藏，半年前谈好的价格，尽管公司营业额增长了，我也没修改。我知道我们的目标是什么，不想因小事而影响大的计划。有些人说我亏了，我说没事，我已经大踏步地前进了两步。”
对金沙江创业投资基金董事总经理潘晓峰来说，阿尔特最具诱惑之处或许不在于技术，而是得天独厚的国际化背景。来自日、韩的三十位左右的汽车设计专家构成了阿尔特骨干力量。
2007年8月10日，奇瑞宣布其第一款完全自主设计的轿车QQ6将在伊朗生产。8天之后，以金沙江创业投资基金、红杉投资基金为主的VC共投资800万美元将宣奇武的公司推向规模发展的新阶段。精卫全能正式更名为阿尔特（中国）汽车技术有限公司（IAT），与阿尔特（日本）一起组成阿尔特开曼控股公司。
继续前进的优势与劣势
“我们是在一个不需要钱的时期引入风险投资，我能让他们进来，是有别的考虑。企业需要快速发展，把结构变成正金字塔。另外我想把试制做起来。中国的试制试验做得很差。一个是投资大，不愿做，中国过去都是模仿，对试制要求不高。当正向开发车型时，就需要试制了。”宣奇武对《汽车商业评论》说。
风险投资使阿尔特平时不敢用的资金变得充裕起来，而它带来的良好财务制度也使公司管理更加正规。宣奇武说：“过去我们做财务，现金流入量盖过流出量，就OK，不行就想办法。现在风险投资严格多了，找大企业的财务部长做财务总监，每3个月开一次董事会。他会建议你某个项目是否应该做。公司有什么问题，都是从制度上和财务数字上来分析。”
有了风险投资之后，从阿尔特新加盟的专业团队就能看出变化，阿尔特已经挖来业内知名的造型设计师陈群一、某自主品牌技术中心主任以及原哈飞汽车总设计师和一家国企的车身部部长。今年6月还进来了两位三菱汽车退休的部长。此时，可以认为阿尔特已经准备像模像样地成为一个地道的独立的中国汽车设计公司了。
为了更好发挥团队的优势，宣奇武对公司部门架构做了详细的安排。在事业部制度下，每个部门设立中外领导，中国人负责人员考核、进度掌握和客户对应；日本人则负责技术和管理。他们两个是同级并列的分部长，部门考核好坏，都是这两人承担，所以他们要自己决定如何合作更好。韩国人则承担部长之下具体的工作，起到课长作用。部长上面是副总经理层面的委员会，分成9人经管会和11人技术委员会。
这种整车研发结构能够降低阿尔特项目失败的几率。工程师的能力，是靠大量失败和大量经验积累起来的，但是阿尔特没有机会失败，做好了，它和主机厂都能上个台阶，一旦失败，不仅自己做不下去，甚至可能会连累这个企业几年缓不过气来。问题是谁愿意来承担这个风险？所以，国内主机厂也愿意和国际设计公司合作。
从这个角度看，中国汽车行业的低成本，可以理解成只是这个阶段性的产物，由于缺乏整车和核心零件的开发经验，国内没有高水平的人才，因此其人工成本也随之降低。中国目前在汽车设计领域，正在经历着日本20年前的过程，主要是在人的技能和培养，以及整车开发的方法方面积累经验。
沿着这个思路下去，汽车设计公司的未来生存模式逐渐显现。他们必须和整车企业有良好的长期合作关系，同时必须在经验积累的基础上诞生出自己的创新能力，而且这种创新能力还需要符合中国市场的实际。
中国工程师的学习都是从完善现有方案开始，积累多了，就能做创新开发。这本是合资公司市场换技术思路下最可能出现的技术路径，却被阿尔特这家借助海外专家的独立设计公司无意中实现：有外方在技术上提供最可靠的支持，而且有中国优秀工程师的合作。
阿尔特还没遇到行业最激烈竞争的时候。对于汽车设计公司来说，其最残酷的竞争并非来自同类企业，而是来自主机厂。如果主机厂希望自己控制更多东西，或者资金缺乏，那么他们一定会发展自己的力量而不是外包。
但几年之内，由于行业的快速发展，主机厂虽然在培养设计和工程人员，在一些工序中，他们需要外部的人才来进行碰撞。曾经在同济同捷工作多年、现任阿尔特设计总监的陈群一说：“最强的设计能力一定是在主机厂里，但这并不表示他们会做全部的事情。差距是技术和经验的积累。”
单纯依靠和海外设计公司合作，或许会取得一些开发经验和能力，但海外公司所展示出的先进技术，也会令国内企业产生新的畏难心理。因此，如果我们从产业角度去观察阿尔特的位置，相比阿尔特做出的产品，他们在开发产品过程中培养起来的信心，可能更加珍贵。在被合资公司的产品和技术压制多年之后，中国汽车企业最需要独立开发的信心。
由于行业历史的缘故，国外设计公司熟悉的是国外先进的技术工艺水平，他们的设计方案在那种工业条件下很容易实现，供应商的制造和研发能力也很高。但国内无论装备工艺还是制造工艺，在精度、材料等很多方面都有欠缺，国外设计公司提供的先进方案不一定能带来先进的产品。过去几年，国内企业在这些方面吃了不少亏，追赶新技术的脚步很快，但相应的能力没跟上。陈志挺认为阿尔特在行业中优势明显，“我们设计会很充分地考虑国内的生产工艺和条件。”
宣奇武的新计划是2008年年底前成立汽车电子公司，到时候，他也将得到第二轮约4000万美元的风险投资。这家公司牵头的是来自美国福特的美籍华人，未来也有来自欧洲的专家加入。但问题是，这也就会需要更多的人才。人才是阿尔特发展最大的优势或也是劣势。
宣奇武说：“我在三菱的时候，流程规范是建立在人才基地的基础上，把任务表格向下发，到截止期限，就能执行出来。目前大家都说我们在汽车开发上，和国外在流程规范上的差距，这方面的确有差距，但真正的差距还是在人才，而且是很大的差距。”
由于对人才素质的顾虑，阿尔特每年尽量把整车项目控制在4款新车之内，这样可以保证质量。宣奇武表示，自从做企业以来，体重增加了10公斤，业务基本荒废，但在企业管理和对人的判断方面，进步很多，已经从一个工程师进步到一个董事长的境界。他对《汽车商业评论》说，“我们去年一年的变化就是从中国汽车设计行业最大的民团变成一个正规军，目前还是刚穿军装的新兵居多。”
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