|
在东风有限这家拥有遍布各地的工厂、采购网络和供应链条多元化的汽车制造企业，建设一套与业务部门如灵与肉般难以分离的信息系统并非易事
在今天，即便是一家只有20人的小规模广告公司，简单有效的信息化管理手段也都随处可见。但是对一家地跨两省四地，拥有5个事业板块、60多家子公司、7万多名员工，基础庞大、人员庞杂的汽车制造合资企业就不那么简单了。
在现代企业管理中，真正的挑战固然来自于业务部门的产品开发、创新技术和营销手段，但对于一个地域跨度大、子公司文化多元、同时拥有多种彼此相关联甚至不相关联产品的大企业来说，能够统一步伐向前迈进，并非仅有创新环境和态度所能尽释。
即使不点名，你也很容易知道我说的是哪家企业。和汽车行业其他合资公司相比，刚刚5岁的东风汽车有限公司（简称东风有限）年龄不大，“身材”却是最为庞大的。这个中国最大的汽车类合资企业囊括了商用车公司、乘用车公司、零部件事业部、股份公司、装备公司等多个事业板块及子公司，地跨广东花都、湖北武汉、十堰以及襄樊四地。
当业务部门需要IT来支持处理大量的业务数据和交易，当他们对IT技术和自动化系统依赖程度越来越大时，显而易见地，运用IT系统手段进行管理并保持这一系统的正常安全运行在一个情况如此复杂的公司有多必要。
现在，这家曾被业内视为后来者的合资公司，正无可掩饰地呈现出一派上升势头——乘用车公司正在逼近“30万辆俱乐部”，商用车公司也在去年超额完成了全年任务，股份公司的轻型商用车也准备在5年内实现翻番。
如果说产品策略、营销手段可以被看作促成东风有限上升的显性力量，那么信息管理系统则是外部人不易觉察、带动其升腾的那对隐形的翅膀——有效的信息化管理及运行维护给东风有限从最基础的研发到生产、销售等各个环节带来了效率上的整体提升与机会。
事实上，这家拥有遍布各地的工厂、采购网络和供应链条多元化的汽车制造企业，信息系统早已与业务部门如同灵与肉那样难以分离了。
白手起家
对于东风有限，建立IT系统的确算得上是白手起家。
早期的汽车合资企业，大都走过了一条建立工厂、巩固业务、建立IT系统这样的路线，但2003年6月9日，当东风有限在武汉注册成立时，市场早已不是1980年代那些老牌汽车合资企业成立的年代了——那个时候，“现代化企业管理”在中国都是很新鲜的字眼，更不用说使用IT软件工具来辅助管理。
2003年东风有限成立的时候，信息化手段已经司空见惯并且在不同的产业领域显现出其卓有成效的管理效能，这一年，刚刚上任的总裁中村克己提出的“23”计划更使得这个庞大的合资企业构建一套完整的IT系统变得更为紧迫。
按照“23”计划：2007年要实现公司汽车销量是2003年的两倍，达到62万辆，销售收入800亿元；营业利润率达到两位数，即10%；两个合作伙伴（东风汽车公司和日产汽车公司）高度融合。
这显然是一个颇为大胆的目标，且不说未来几年内在这个复杂的、竞争越来越激烈的市场会发生怎样的风云突变，单就这个囊括了4个生产基地、60多个子公司、7万多名员工，业务覆盖商用车、乘用车、零部件、轻型商用车在内的大体系，管理就是一个大问题。
很明显，要将力量凝成一股绳促使目标达成，成功联络、支撑子公司及业务，建立一套生产管理集中、财务数据透明的IT系统是当务之急。
于是，一个以IT规范运营为核心、旨在优化企业神经系统的“领航计划”由此拉开序幕，这是东风有限成立实施的第一个改革项目，其重要性可见一斑，东风有限的信息系统总部（简称IS总部）成为这个项目中的主角。
如此巨大的工程，仅凭想象就知道难度有多大，更何况，除一小部分从母公司东风汽车带来的旧系统外，IS部门几乎全部都要从零开始。尤其是东风日产乘用车在花都的新工厂，更需要构架一个全新的IT系统。
时间紧迫，压力就如同吊在眼前的标签，不时地晃来晃去。
从2003年6月到2005年，在短短一年半的时间内，IS部门最初的20几个人开始在东风有限各个板块与子公司建了数个IT系统，同相关业务部门共同规划开发了大量的信息系统，覆盖财务、研发、生产制造、物流、销售及售后服务及人事管理等整个链条。
在这段被称作“紧急项目与基础架构”的时期，IS部门能够快速地随着新工厂、新产品线搭建起一套IT系统，本身就是一件不容易的事情，而时间的过于仓促也为系统之后的运行出现问题打下了伏笔。
东风有限IS总部总部长龟山满对于这种仓促毫不讳言，他告诉《汽车商业评论》：“我们的业务系统是针对业务的一些零星需求个别对应的，系统建立比较仓促，加上公司在乘用车、重型卡车、轻型卡车、零部件等方面都有业务，形态非常复杂，所以导致系统也非常复杂。”
2003年合资之初，东风乘用车公司仅有几万辆的产销能力，而几年后，这个数字开始接近30万辆，业务部门对IT和自动化系统依赖程度越来越大，运用IT技术来支持处理大量数据和交易也变得越来越重要，于是，仓促建设和形态复杂的IT系统存在的问题随着东风有限的快速发展开始显现——公司内部管理上的疏漏不仅没有得到有效弥补，反而使得IT部门的工作变得愈发繁重。
由于缺少对IT系统的有效管理，时而出现的IT故障开始妨碍业务部门的工作开展，而缺乏明显的管理指向性，使得业务部门的员工不知该找谁解决问题，效率一再降低，对于IS部门的员工来说，他们会在手头还忙着别的事情的时候，随时被业务部门的同事叫去“救火”，而对如何有效地防范和控制问题发生却束手无策。
IS部门员工疲于奔波解决业务部门的问题，而业务部门却抱怨IS部门花钱建的所谓IT系统更像一堆华而不实的绣花枕头。
龟山满显然感受到了巨大的压力，以他为首的IS总部也开始思索应该如何更好地实现IT系统的价值，提供更好的系统来支持业务的发展。
“与业务部门建立共同的项目组，互相沟通，建立紧密的联系，把之前仓促做出来的系统进行整理，做成一个标准化，并把这个系统标准化推广到各个子公司”是龟山满的第一个方向，与此同时，降低系统的成本和增强运维方面的力量也成为IS部门工作的重点。事实上，从2005年，完成基础架构建设的IS部门，其主攻方向已经转向完善核心项目、成本管理和运维强化。
“从2005年开始，我们就感到了系统运维的压力，IT系统是和东风有限几乎同时诞生、一起成长的。现在，生产、销售、财务、研发任何一个环节，缺少相应的IT系统支持就会马上停掉，所以IT系统绝对不能停线，它必须确保各项业务的运作。”龟山满告诉《汽车商业评论》。
上马ITIL
问题是，随着东风有限的快速发展，那么一个庞大复杂的IT系统，需要用什么样的手段来保障其安全运行？
虽然事情过去已经一年半了，但IS总部运营部部长高炳良回忆起那件事，仍感到心有余悸。那是2006年10月的一天，东风有限的IS总部所有工作人员都在小心谨慎的忙碌之中，由于东风有限总部迁址武汉，他们也要随之完成一项重要的任务——把整个数据中心从十堰搬到武汉。
对于储存着所有销售信息、客户信息、财务信息的数据中心，其重要性可想而知，若一不小心其遭到破坏停止服务，势必会造成重大损失。为了保证搬迁顺利进行，IS部门的工作人员事先已经留足了充分的时间并做好了各项准备。
但是意外的事情还是发生了，整个数据中心系统突然宕机了。
由于数据中心搬迁，东风有限的业务要暂时停下来，因此，搬迁对时间的要求非常严格，没有任何延时的可能性。大家开始焦急地查找原因，最后发现是由于一名工作人员在未经允许的情况下进行了一项系统升级，就是这项变更导致了系统宕机。经过紧张的抢救和恢复，48小时后，系统得以正常运转。
这个意外令高炳良至今仍唏嘘不已，他告诉《汽车商业评论》：“现在不会有类似的事情发生了，因为我们采用了ITIL做保障。按照这个管理流程，不管是技术人员还是专家，在对IT系统进行任何动作之前，都必须上报，经过审批后，才能执行。”
所谓ITIL（信息技术基础架构库），实际上是一个基于ISO9001的国际标准，它能给企业提供的是如何改善IT服务质量的系统化、程序化的构架。
2004年，一次出差开会的机会，高炳良偶然接触到了ITIL，他开始意识到ITIL对于东风有限IT系统提高自身服务水平和能力的重要性，回来上报主管领导后得到了大力支持。从这一年开始，东风有限开始投入人力和资源筹划IT服务管理项目。
但是一个现实的问题是，虽然ITIL作为IT管理界的最佳实践标准，可以提供很好的参照和依据，但其缺乏实施的细节，也就是说它没有办法指导东风有限一步步地开展具体的工作。与此同时，东风有限是个太特殊的企业——地域跨度广、业务模式多，如何让ITIL能够贴合东风有限的实际情况，如何让东风有限能够平和地接受这个理念，平顺地开展工作是IS总部面临的一个非常大的挑战。
为了确保ITIL项目的成功实施，东风有限最终慎重地选择了与IBM全球信息科技服务部进行战略合作。
2005年，IBM的工作小组进驻东风有限与IS总部运行部科长汪俊林等人组成一个约20人的团队，双方进行了长达四个月的前期咨询，经过缜密的讨论与考量，该项目被划分为事件管理、问题管理、变更管理及配置管理四大流程。
事件管理需要解决的事是属于已知的可控服务范畴内，可以理解为与问题管理协商而定，问题管理分析出已知问题，提交到变更管理，变更管理是在纠正错误，可以合理规避风险，配置管理则响应变更来更新系统的配置信息。
在充分准备的基础上，IBM运用企业系统管理(ESM)生命周期方法论，通过数据收集和分析、客户访谈、主要领导访谈、初步评估、问题和差距分析、撰写评估及顾问报告等一系列过程，设计、开发出端到端的IT服务管理解决方案，并通过后期的大范围调试后上线。 “我们在前期花大的力气去评估和咨询，就是为了使这个项目能够切合东风有限的实际需求，同时规避实施过程中遇到的风险。”龟山满告诉《汽车商业评论》。
变化
现在看来，IS总部和IBM在前期花费大力气所作的种种准备已经初见成果。这个从2005年11月份启动一直到2006年12月份上线，整整花了一年时间的项目已经给东风有限的IT服务管理带来了明显的改观，而IS总部也由原来的20人增加到150人。
一个明显的变化体现在管理流程上。
对于一个地跨四地的大企业，其不同事业板块间流程标准不一并不难理解，但现在，分散的流程模式整合在一起建立了统一的管理流程，各地“流程割据”的分散局面显然已经被打破，取而代之的是整体运维管理流程的标准化，运维管理的效率也得到明显提高，其系统化、可视化，可以让管理者随时了解到服务过程中的每个环节。
“以前只有当业务人员通知我们，我们才会知道出现了技术故障，现在监控工具已经导入了我们的服务器、网络以及电脑，在系统出现问题之前就能够找到问题所在。”龟山满说。显然，此前IS部门人员满世界“救火”的局面将不会再现。
对人员的评价，ITIL也给出了相应的标准化。
要使得流程发挥效力，员工是否遵从规则至关重要。东风有限不同事业板块，不同子公司而文化及工作习惯以及一些其他客观现实情况都有不同，为了确保应用流程并善用流程的理念有效地落实到每位员工身上，使大家保持目标一致，在IBM的帮助下，东风有限对员工进行了19场相关培训。现在在东风有限对人员服务质量的评价，完全是基于ITIL数据的计算结果，这就使得评定更为客观和公正。
这些改观中，最重要的一点是，信息系统总部的整体服务能力正在得到显著提升。
服务台基本上实现了用户与IT服务的单一窗口作用，故障和服务请求得到了相对完整准确的记录、跟踪和回访；系统维护和管理的配置基础数据13090条，几乎涵盖了IS所管理的公司的所有IT资产；几乎所有的网络设备、PC，包括应用软件都纳入到了基础数据库的管理之中。
之前因为一个变更而导致整个系统宕机的可能性再也不会出现，现在东风有限每个月变更数量在800-1000条左右，变更管理合理规避了风险，拿2007年武汉总部举例，其变更成功率达到100%，没有发生一起因为数据变更导致系统瘫痪的情况。
而更直观的感受是故障处理时间下降了，“我们在实施前和实施后做了一个对比，应用ITIL管理之后，我们的系统网络平均故障处理时间下降了40%，桌面事件平均处理故障时间也从45分钟下降到36分钟，下降的幅度是20%左右。”
看看之前东风有限IT与业务部门的合作情况，再跟当下的情形相比较就知道，给ITIL项目戴上一顶“东风有限信息系统维护服务革命”的帽子并不过分，从流程入手，将服务进程、质量、效率等透明化，不但为东风有限管理和评估提供了便利，提高了东风有限IT部门的服务能力与水平，也能使其更好地支持业务部门的发展。
尽管东风有限ITIL的应用已取得阶段性成果，但这仅仅是一个开端，龟山满也知道，服务管理改善是一个持续的过程，而他们才刚刚起步。
接下来的一个问题可能就比较棘手——根据ITIL的管理构架，建立知识库，方便员工们进行知识共享。但知识库对于东风有限全体员工来说不仅是个新事物，还涉及到工作习惯的改变。过去是电脑出现问题可以直接打电话给熟悉的工程师，而现在是必须打电话到服务台，由服务台告诉该做什么，如何做。显然，要使这种行为规范养成习惯需要时间。
另一个难点在于如何通过规范管理流程以及对知识库的宣传督促员工把知识奉献到知识库里去，而后者可能要花费管理者更多的时间。
| 
