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这个注定要改变中国客车行业格局的整合目前进程如何？被江汽集团寄望殷殷的资产重组计划能否如期完成
合肥的夏天似乎来得特别早。离上班时间还有10分钟，太阳已经开始发挥它的威力。王江安拉上窗帘，回到办公桌前，习惯性地打开电脑，将屏幕转换到他熟悉的界面—安凯客车（000868）。
这是2007年4月2日早上。70分钟后，一个要改变中国客车行业格局的决定，更确切地说，一个关乎安凯客车未来发展的重大决定通过公告昭示天下：“根据公司股东安徽江淮汽车集团有限公司、安徽省投资集团有限责任公司在股权分置改革方案中的承诺，现已制订启动资产重组工作的具体实施进程。”公告称：“公司董事会对管理层实施股权激励方案的股改承诺正在进行前期准备工作，公司将在时机成熟时将股权激励方案提交董事会审议，并积极组织实施。
安凯客车还首次对外披露重组方案时间表：4～6月，确定保荐机构、审计机构、评估机构、律师，与相关股东商议并确定初步方案；7～8月，对江淮客车公司财务状况进行审计、评证估出报告；8～9月，召开董事会审议方案、股东大会审议方案；10月，上报重组所需材料。
在对此次事件的报道中，《证券时报》的评论最引人注目。它的文章这样开头：“在经历了10个月的等待之后，安凯客车（000868）与安徽江淮客车有限公司的资产重组已正式启动。”有人预测，又一中国客车大鳄极有可能在年内诞生。
这一消息立即引起股市震动。有关股评人士向《汽车商业评论》回忆，公告当日，安凯客车股票涨停。只要看看这次整合将给客车行业带来什么样的冲击，相信所有的客车制造企业都不会轻松。根据中通统计信息网的数据，今年一季度，江淮客车和安凯客车分别以1120辆和403辆的销量排名第8位和21位，但如果两者销量累加，江汽集团客车板块便会以1523辆的销量进入中国客车第5位。排名前4位的是宇通客车、厦门金旅、苏州金龙和厦门金龙，其销量分别为4336辆、3951辆、3637辆和2815辆。
2006年5月12日，安凯客车进行股权分置改革时，公司原非流通股股东安徽江淮汽车集团有限公司、安徽省投资集团有限责任公司就曾经承诺，在安凯客车股改方案实施完毕6个月后的4个月内，启动资产重组工作，将旗下江淮客车有限公司整合入安凯客车。
整合的诺言现在开始逐步兑现。当事者安凯客车和江淮客车却相对平静。自2001年7月江汽集团入主安凯客车的那一天起，这一结果的到来已经显得姗姗来迟。2003年9月19日，安凯集团以每股2.81元的价格将所持的安凯客车6214万股，占总股本28.12%的股权正式转让给江汽集团，但是真正的整合似乎总也没有到来。
此后，随着江汽集团的组织结构变更以及江淮轿车项目获批，江汽集团客车业务整合则相对被淡化，整合事宜几乎成为迷局。尽管说，在商言商，引领江汽集团连续15年创造销售奇迹的左延安自然不会让旗下两个客车业务板块形成左右手互搏的局面，但是被江汽集团寄望殷殷的资产重组计划能否如期完成悬而未决，而整合后的安凯客车要在2010年进入国内客车前三名的目标则更是悬而未决。
从兄弟到父子
很显然，对江汽集团来说，最具权威性的回答无外乎来自两个人：一个是左延安，另一个就是王江安。在接受《汽车商业评论》采访时，左的回答极具外交性，他说：“既然公告上已经列出了时间表，我们就一定会遵照它来执行。”
整合客车业务板块是江汽集团董事长左延安长期以来的一个心愿。2005年年初，王江安空降安凯客车出任董事长，他的另一个身份则是江淮客车董事长。很多分析人士都将这次人事变动看作是左延安积极推进客车业务板块整合的一个信号。
自此，王江安则开始跟媒体捉起迷藏来。在人们记忆中，王公开接受媒体采访是在2006年10月于昆明举行的安凯大家庭活动上。今年3月28日下午，世界客车博览会上海分会开展第一天，记者在安凯客车展台前见到悄然现身的王江安，他告诉《汽车商业评论》，“整合话题过于敏感，现在还不方便对外说太多”。
在江淮集团内部流传着一种未经证实的说法，江汽股份总经理安进和王江安被喻为左延安的左膀右臂，这也可从侧面解释左延安对王的器重程度。王今年44岁，出任安凯客车董事长前一直是左的助理。
安凯客车一位高层曾私底下向《汽车商业评论》记者透露，在每次客车业务的招投标会上，他都会头疼——安凯客车不仅要面对其他众多竞争对手，更多时候还不得不与同是兄弟关系的江淮客车进行竞争。
江汽集团战略部部长王兵并不回避两个客车板块的竞争业态，但他认为两者的竞争概率非常小。“如果与别人之间的竞争是49，那么安凯和江淮客车之间的竞争就只有1。”退一步讲，即使有竞争，也是良性的，是相互刺激相互学习的过程。
王兵举例说，中国客车业不乏成功的竞争案例，先是一个厦门金龙，后来分裂出一个厦门金旅，再后来又有了苏州金龙。“大家都在说竞争，竞争的结果是什么？三条‘龙’互相刺激都长得很大，如果只有厦门金龙，能长成多大还不知道呢？”他大笑着说，其实道理都一样，如果没有中国联通，中国移动哪能做这么好？
说是这么说，无论如何，对于江汽集团下的两个客车板块，王江安的到任应该是个利好消息。王所执行的董事长负责制，将以前两个板块各自为阵，各负其责的实况，变成了决策权和经营权集中统一下的各负其责。如此，安凯亦可从以前的单打独斗变成现在的“二人转”。按照王兵的说法，有时候兄弟两人一起跟别人打架更有机会赢。
有趣的是，这种兄弟关系很快就会被父子关系所取代，这是确凿无疑的。同样确凿无疑的是，整合并非一朝一夕，也并非企业之间简单的联合。即使用脚去想也想得通，要把江汽集团下面两个独立并行的客车主体——它们各自拥有较为完善的产供销及售后服务体系，变成由其中一个公司来控股，控股后子公司仍然独立运作——确实前途漫漫。
安凯客车党委书记杨亚平非常乐意为《汽车商业评论》描绘这样的场景：安凯客车使用全承载技术，价格肯定比江淮客车贵，而有些公司只看价格不看质量，这个时候安凯往往会失标，但如果把江淮客车整合过来，把两种价格都打上去，将全承载作为选装件，这难道不是有更大的胜算吗？杨今年53岁，16岁进厂，戏称自己“将一辈子贡献给了企业”，是安凯客车元老级人物，2002年至2005年曾任安凯客车总经理。
因此，无论谁整合谁，无论谁来充当主角，首当其冲就是可以有效解决江汽集团内部客车板块的竞争问题，从而在产品结构上形成互补——如果安凯客车素以著称的中高档豪华客车配以江淮客车在中低档客车方面的特长，如果德国凯斯鲍尔技术和韩国现代客车技术两相叠加，得到的结果必将是1加1大于2。
为什么是安凯
但是这些改变还不足以完全解开上述疑团。抛开江汽集团对整合事宜的低调不谈，业界很容易就联想到的是，为什么是安凯客车整合江淮客车，而不是反过来让江淮客车整合安凯客车？
端出这些疑虑的人认为原因有两点：其一，从传统眼光看，江汽集团是先有江淮客车这个亲生儿子后，再通过重组方式领养了安凯客车这个养子，不管怎么说，安凯客车都只能算是半路出家；其二，从数量上看，安凯客车年销量稍逊于江淮客车，去年安凯客车销量为3253辆，江淮客车为3705辆——如果选择后者，岂不更有利于保持江淮集团品牌的一致性？
这个问题看来也不难回答。《汽车商业评论》在江汽集团采访时，得到较为一致的答案是，经过多年的市场积累，安凯客车在业内积累了较高的品牌知名度，而这种知名度不是江淮客车在短时间内所能超越。
江汽集团副总裁龚仁和甚至还提请记者注意：“让安凯客车整合江淮客车，并不是说要江淮客车退出市场，江淮客车的双H标志仍可作为安凯客车品牌下的产品线品牌使用。”他说，也许用不了多久，你就会见到前面打着双“H”标，后面写着“安凯客车”的客车行驶在街头。
这并非一个折衷方案。2006年初，江汽集团请罗兰·贝格咨询公司为其品牌战略作一次全方位的梳理。罗兰·贝格通过分析排除了未来继续使用“安凯客车”与“江淮客车”双品牌运作的可行性，并建议“从两个品牌目前的市场影响力来看，安凯更适合保留作为客车业务的伞品牌”。
安凯客车的徽标“AK”，分别取自“安徽”和“凯斯鲍尔”的第一个拼音字母，寓意是“安全地凯旋”。正如安凯客车销售公司总经理王军所言，安凯客车是个有故事的企业。追昔抚今，安凯一路走来，虽然幸运，但却沉重。
实际上，安凯与江汽集团渊源颇深。大多数人可能并不知道，“江淮汽车”商标权的最早拥有者是淝合汽车制造厂（安凯客车前身，以下简称淝合厂）。上世纪70年代，它挂在安徽生产建设兵团旗下，生产8吨江淮牌载重卡车，为区别于该兵团下另一家生产3吨卡车的企业，人们分别用“大江淮”和“小江淮”代替。1975年这两家企业下放给安徽省机械厅后，机械厅领导说，反正都在我管辖范围内，老大、老二干脆都叫江淮汽车吧，这样就一锤定音。
一做就是17年。1987年，卡车行业竞争加剧，势单力薄的淝合厂不得不考虑另寻他路。其时，国内客车业发展势头渐涨，但这些客车均匹配卡车底盘，舒适性很差。淝合厂抓住商机，开始试制10～12米的豪华客车底盘。
“我们的底盘跟其他客车底盘不同。”说这话时，杨亚平的自豪感溢于言表，“我们是桁架式客车底盘，用矩形管焊接，又叫半承载式，而他们生产的是大梁式客车底盘，用货车底盘改装，中间有两根大的朝心梁。”为此佐证的是，1990年中汽总公司在河北召开联合设计底盘会议，淝合厂设计的底盘获得最优评价。
但是做底盘依然辛苦，因为底盘需要提供给客车企业配套，杨亚平形象地将此比作“二传手”：“首先，客车企业对底盘有各种各样的需求；其次，底盘的价格被压到极致，几乎无利润可赚，但被人家扣上轿子以后，就可卖出好价钱；第三，我们埋头苦干，抛头露面的还是客车企业——人家车子出来肯定会打自己的标识，淝合底盘是什么有谁知道？”
淝合厂决定做客车。当时有两种意见博弈：一种意见认为要自己开发，也就是在底盘上围个轿子；另一种意见是引进国外先进技术——有人对当时的淝合厂董事长王一荃建议，“中国客车业水平会不断进步，要做就做最好”。
王最终采纳了后者意见。也正是这个原因，王成为中国客车业最先吃螃蟹的知名人物。1993年，王与中汽总公司及安徽省领导去德国考察，原定去奔驰公司。行至德国斯图加特时，一位中间商建议王应去凯斯鲍尔工厂看看。但行程没安排这一环节，怎么办？王和该中间商便以肚子疼为由，中途下车改去凯斯鲍尔工厂。
这是一家有着上百年历史的高档豪华客车制造商，其客车产品被喻为“皇冠上的明珠”——欧洲客车大赛评比中他独占鳌头，并因成功地将飞机的骨架技术移植到客车上而将全承载技术演绎得炉火纯青，之前，它也几度想进入中国市场，但均因价格太高而放弃——站在那栋漂亮的厂房前，王当场决定：引进凯斯鲍尔技术；占领客车制高点。
消息甫出，业界哗然。即使按照当时安徽省的劳动力计算，生产这样一辆客车也需要200多万元，如果是整车引进，这个数目就会达到500多万元——如果用这些钱来盖大楼可以盖好几座。
但王一荃似乎无路可退。他非常清楚淝合厂的处境：迫于生存压力，引进技术可能死，但不引进技术就是马上死。他说，这个产品跟这时的中国市场不适应，但未必就不适应未来的中国市场需求。此外，凯斯鲍尔客车中劳动力成本占了一半，而安徽省的劳动力成本基本忽略不计，这样不就便宜了一半吗——没有几个人相信王的话。
王一荃决定背水一战。不久，凯斯鲍尔副总裁康伯夫来中国考察。有消息说康当时看了两家企业，一家是丹东黄海；一家是淝合厂。前者对他接待不太热情，后者负责接待的是时任分厂厂长的杨亚平。多年后，康再到安凯客车厂时，还跟杨开玩笑：“小个子变成了大个子”——杨那时已是安凯客车总经理。
谈判用了近一年时间。1993年淝合厂引进凯斯鲍尔赛特拉215产品；1994年淝合厂散件组装了10辆车，其中两辆卖给中国银行，每辆售价240多万元，1辆卖给云南玉溪卷烟厂，售价300多万元。
但是谁也没想到，剩下的7辆车却卖得如此辛苦，卖了一年多。
新势力
淝合厂时来运转是在1995年5月，成渝高速开通，举国为之振奋。那时从成都到重庆坐火车需要10来个小时，而成渝高速全长300多公里，如果客车产品质量过硬，就只需4个小时——巨大的商机让所有客车企业尤其兴奋。
在争夺战中，淝合厂与国内其他客车品牌亚星客车、扬子客车、北京尼奥普兰“同路竞赛”。试跑当日，乘坐凯斯鲍尔客车的全是媒体。冰箱、卫生间、电视——这些其他客车闻所未闻的豪华装备在凯斯鲍尔上一应俱全。跟车的戴庆生（现任安凯客车市场部部长）告诉《汽车商业评论》，高速路的时速要求100公里以上，开到半路时，其他车纷纷丢盔弃甲，但7辆凯斯鲍尔无一例故障，全是3小时到达重庆。
结果凯斯鲍尔一鸣惊人：成渝高速客运站售票厅前排起了长队；乘客奔走相告，坐凯斯鲍尔要提前一个星期买票；不少客运公司在换车时把目光转向凯斯鲍尔——尽管车价高达每辆240万元，它们仍提前把全部车款打给淝合厂。
原本只进口十几辆组装散件的淝合厂第一次有了扬眉吐气的感觉，但产能明显捉襟见肘：中国海关下了10辆车的订单，全部订单累计有40辆。
曾饱尝市场之苦的淝合厂当然不愿丢失商机，于是，今天这家客户过来，凯斯鲍尔身上会挂上该客户的名字，明天来了另一家客户，凯斯鲍尔就会换个牌子再挂。为抢占市场，淝合厂甚至不计成本从德国空运进口散件。
但这终究不是长久之计。从打造品牌角度出发，淝合厂的当务之急一是扩大产能，二是解决资金难题。淝合厂的产能一度达到100辆，销售额2亿多元，但旗下卡车业务却停滞不前，有职工报怨说，客车所赚的利润还不够贴补卡车业务的亏损。
没有钱怎么办？淝合厂借助于安徽省的帮助，将客车从淝合厂剥离后包装上市。1997年7月23日，安凯汽车股份公司在深圳挂牌上市。上市给安凯客车注入活力，第一次扩股募集资金3亿元，安凯将这笔钱用来盖厂房和提高产能。
一晃又是几年，安凯客车年产能达到了400辆，实际利用率只有50%。国内高档豪华客车市场竞争加剧，相继出现德国尼奥普兰、西沃、大宇、伊利萨尔等品牌，这些车同样能满足高速公路的需求，但价格比安凯客车便宜。
但安凯客车降价空间并不大。首先，该交的技术引进费还得交。安凯客车自1993引进凯斯鲍尔200系列技术，第一期10年合作花费3000万元；自2002年开始第二期10年合作，引进凯斯鲍尔315技术，花费2000多万元。另据知情人士透露，安凯客车准备在2008年引进排放达到欧Ⅳ标准的凯斯鲍尔400系列技术，价格方面还未敲定。
其次，全承载这一令安凯客车人骄傲的技术也代价不菲。目前国内客车业都在讲全承载技术，让客户真假难辨。什么是全承载？真正的全承载是“鸟笼结构”，它用料讲究，须使用16号锰钢，用雅糊焊切体焊接，让懂全承载焊接工艺的技工来做。而这种锰钢市场售价8000元／吨，一般碳钢只需4000元／吨，以一辆车需要三四吨钢料计，全承载客车的成本价就会高出2万～3万元。
一方面是成本高企，另一方面8.5米客车的推出，使陷入困境中的安凯客车雪上加霜。1998年，安凯客车敏锐地看到细分市场空白点，迅速推出8.5米客车，该车使用全承载技术，售价75万元。
如果8.5米客车质量过硬，或者安凯人认真做过试验，或许就会是另一番景象。遗憾的是，在这一项目上，安凯客车犯了一个致命错误，在市场形式大好，客户等着提车的前提下，安凯客车并没有静下心来按客观规律办事，而是仓促上阵，并且由于过分自信，一下子投放了近400辆车。
危机很快袭来。由于8.5米客车采用全承载结构，车身较重，但匹配的轮胎较小，导致客车制动性较差，刹不住车的情况频繁发生，安凯客车的安全性广受质疑。“那真是疲于奔命，我们都忙着四处救火，根本没时间和精力去想补救办法。”一位安凯客车老员工向《汽车商业评论》回忆。
不到半年时间，安凯客车很快就停止了8.5米客车的生产，但它却无法停止资金链的断裂。安凯客车销售人员突然发现，以前信誓旦旦承诺尽快回款的那些客户一夜之间变了卦，他们反过来追问，安凯车有质量问题，谁来赔偿我们？
在这次危机中，安凯客车究竟付出了多大代价？没有人能给出准确答案。但客车库存猛增或者被便宜处理掉却是个不争的事实。“我估算损失在2000万元以上。”一位熟知内情的安凯客车高层透露。
从2000年至2006年，安凯客车正式对外发布两次亏损。实际情况又如何？根据报表，2002年安凯客车销售额为4亿元，2003年为7亿元，2004年为9亿元，2005年达到10亿元，2006年为11多亿元。“实打实地讲，如果不消化以前的亏损，我们年利润达到3000万元不成问题。”杨亚平说。
在他看来，从2000年开始的观念转变让安凯客车受益非浅。安凯客车仍然一如既往地强调全承载技术，强调德国凯斯鲍尔品质，强调百年承载，生命至尊，但它不再阳春白雪，不再高处不胜寒，它更注重倾听中国本土的声音，并根据中国市场需求调整产品结构。经过这几年的发展，安凯客车产品线已涵盖8～18米，价格从20万～260万元不等，安凯客车也从当初谁也不知道的企业变成了中高档豪华客车的新势力。
安凯的下一步
安凯客车要完成对江汽股份中江淮客车的股权收购，还需解决一系列问题，比如说安凯客车必须要有良好的盈利能力，比如说江淮客车要有良好的资产状况，再比如说江淮客车人要转变思维观念等。
正是这些相对复杂的因素，让本该在去年年底就完成的整合一度搁浅。“从上半年来看，江淮客车的效益还算不错，如果我们的股权调整到位，那么整合也就水到渠成。”杨亚平对《汽车商业评论》强调，我们是上市公司，如果完不成对股民的承诺，股民就会让你滚蛋。顿了顿，他说：“如果没有其他变故，今年完成公告目标不是难事”。
未来安凯还有更大的野心。按照江汽集团的战略目标，其计划到2011年旗下产品销量保50万辆争52万辆，销售收入达到500亿元左右，其中，客车（含底盘）做到4万辆。安凯为自己订的另一个目标是：“十一五”期间进入客车业前3名。
实际上，整合完成后，安凯距这个目标会更近一步。安凯现有产能为5000辆，江淮客车合肥和扬州江都两块基地的产能为8000辆，两个企业去年共销售7000多辆，这个数据排列客车业第5名。“再发展一下就能过万辆。”杨亚平乐观地估计，人家发展慢一点，我们快一点，我们就能超过他们。
但在一些观察人士眼中，如何改造那些强调“拥有”情结的江淮客车人正是整合的难点所在。这种情况曾在安凯客车发生过。不久前，在安凯客车重新更换的名片上，加上了“江淮汽车集团公司”的台头和“JAC”徽标，当时就有敏感人士感叹说：“一个品牌没有了。”但杨亚平并不在意这种可能性，“有些代价必须付出。”他说，安凯客车和江淮客车一样，都属于江汽集团，这是整合的基点，有了这个基点，再大的困难也能迎刃而解。
谁最具实力，谁就是赢家，这就是客车企业的生存法则。在采访中，安凯客车高层说得最多的一句话是：“只有自己强了才能整合别人的资源，不然谁服你呢？”
目前，高档豪华客车市场曾被青年尼奥普兰、安凯客车和西沃客车瓜分。现在这三家客车企业的差距逐渐拉大：150万元以上的市场基本为青年尼奥普兰垄断，安凯客车其次，西沃最差。
究其原因，西沃是合资企业，自然有合资企业的通病——外方不懂市场却把持着市场，等到一项事情决策下来早已时过境迁。青年尼奥普兰的合作最灵活，基本上是中方需要什么外方就提供什么，再加上民营企业快速的经营决策反应能力，青年集团只要执掌者庞青年说了就能算，省去一大堆层层报批的烦琐手续。
安凯客车尽管也是引进技术，但它有制约，它需要成套购买凯斯鲍尔的散件，这样做带来的后果有二：一是成本太高，二是无论取消什么配件，甚至包括一颗螺丝灯，都必须经过凯斯鲍尔的批准，否则就算违约。
情况正在发生改变。安凯客车高层告诉《汽车商业评论》，十几年的合作过程，就是与德国人不断沟通、不断斗争的过程，相互之间曾红过脸，拍过桌子，但最后还是回到谈判桌前解决问题。
斗争的结果是，以前进口凯斯鲍尔散件需要15万欧元，现在降到了7万多欧元。“我们还希望再往下降一点，降到5万欧元。”这位高层说，比如进口的底盘和电器，实际上国内企业有能力做，但德国人不同意，怕影响客车品质，这些我们都在争取。
还有一点，安凯客车尽管是上市公司，但它还是国有企业，国有企业的那些东西还没有脱胎换骨。目前江汽集团正着手进行身份置换——全部员工与企业重新签订合同，从企业人变成社会人。安凯客车准备借此机会拿出新方案，力度再大一点，步子再快一点，让“企业需要的人留下来，不要的人离开，引入市场竞争机制”。 | 
