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文化，听起来多么虚无的一个概念啊，却在陕汽发展历程中被赋予了如此重要的位置。它的推动力究竟有多大？
早上8点钟，最后一辆从西安城区驶来的班车与其他班车汇合在陕汽北郊基地厂门前宽阔的广场上，从车上陆续下来的几十名陕汽员工旋即散开，朝各自的岗位赶去，紧张有序。
隐于西安城北的陕汽北郊基地，占地3400亩，偌大的厂区，一座座厂房拔地而起，绿地星罗，整齐干净，随处可以嗅得到现代化的气息。这与业内一位颇有声望的老人家访问陕汽时所看到的景象并无二致，当时他说：如果你没有参观过欧洲的重卡基地，那就到陕汽的北郊基地来。
在历史长河中，陕汽历来不是最大、最强的企业，但北郊基地已俨然成为陕汽发展过程中的一个坐标，成为陈旧与现代化、散乱与规模化的分水岭，也成为陕汽年均增速50%、2006年116%的行业最高增长率、工业总产值从50.13亿元上升到96.12亿元的见证者。
也许你无法想象，这曾是1968年靠肩挑背扛起于山沟沟里的一个老三线军工企业，曾是1999年底老重汽分家时背负近4个亿亏损的老国企。
一个企业由弱变强，会有很多个版本，属于陕汽的会是哪一个？
坐在《汽车商业评论》记者面前的张玉浦，始终微笑着，温和平静。从厂长到董事长，做了17年当家人的他，在陕汽多年的发展历程中，始终排解着各种阻力、质疑，解决着各种问题，平衡着各方利益，是实实在在的领路人，也是陕汽变革最有力度的发言人。
“一代代陕汽职工迎着困难和挑战不断向上的激情，使我们渡过了艰难时期。我带的几届领导班子也都是满怀发展陕汽的激情，不分昼夜地推动陕汽前进，这是一种凝聚力形成的内在推动力，是陕汽文化的力量。”张玉浦说。
文化，听起来多么虚无的一个概念啊，却在陕汽发展历程中被赋予了如此重要的位置。这种推动力究竟有多大，陕汽又是怎么做到的？
老三线的激情
“跟陕汽接触的人都能感受到从最高领导到基层每一个职工，都很有激情，所以陕汽文化首先是一个有激情的文化。”张玉浦对《汽车商业评论》说。
“激情”两个字，在与张玉浦的对话中，不时地被提起。事实上，直到现在，回忆起当年在西沟创业时的场景，张玉浦仍然激动不已，在他看来，那是陕汽激情文化的发源地，而激情是推动企业发展最基本的感性元素。
1960年代末1970年代初，和很多响应国家建设号召的年轻人一样，大学毕业不久的张玉浦从北京来到西安麦李西沟，支援三线军工建设，成为陕汽历史上第一批员工。
搞基建、挖土方，像当时所有的年轻人一样，张玉浦一腔热血，满怀激情，不计报酬、夜以继日地干活。当时26岁的张玉浦已经成家，一户农民家里仅4平方米的小屋成了他们的栖息之地，屋子里放上一张床，基本就没什么空间了，屋顶破旧得不像样子，他就在顶棚上糊上一层纸，一到晚上，老鼠就在纸和屋顶的缝隙中乱窜。
张玉浦的第二个孩子出生时，同在陕汽厂搞技术工作的爱人羊水破了才被从单位送到产房，孩子生下56天之后，就又回到工作岗位上班，孩子则被送到一个被称为托儿所，实际是一个四面透风的草棚子里托人代管。从家到幼儿园大概有三华里的土路，一下雨便泥泞不堪，一手撑着伞，一手抱着孩子，每走一步，鞋子都恨不得粘掉，即使这样，他和爱人天天按点把孩送去再返回车间上班。
事实上，这种生活并不单单是张玉浦一个人体验着，那些大都来自北京、南京的年轻人基本上都过着与张玉浦一样的生活，但是他们从未叫过苦，喊过累，为了工厂的建设，谁都觉得这些算不了什么。
在那个特殊年代，很多进厂的员工没有上过高中，没有上过大学，但许多人下班后还喜欢学习，作为大学生的张玉浦就自愿地当上了教师，教几何、代数、物理。
“当时靠什么来支撑大家？就是激情。”张玉浦说，“那时候，许多干部职工都是这样对待人生，对待陕汽的事业，对待自己的岗位，对待相互之间的关系。工作再苦再累，仍然能保持着高昂的斗志。”
张玉浦对激情的认识没有停留在感性的角度，而是上升到了企业发展的高度，他曾在多个场合中表示：一个企业的战略与主要负责人有没有这种激情有很大关系。一些思想的火花，一些很好的思维和理念，往往是在激情下产生的，没有激情就没有火花。对陕汽来说，如果没有激情，如何又能带得动陕汽的事业？
很多人都说，企业文化是企业主要领导人思维理念的贯彻，也许正是在那个时候，激情的种子已经在张玉浦的心中种下，在他成为陕汽当家人之后，在各种场合起到了有意或无形的示范效应。
2006年12月28日，《陕汽之歌》正式发布，雄壮的进行曲激发了陕汽多年来积攒的激情，战友文工团的刘斌作为演唱者被感动得热泪盈眶。
现在，无论管理人员还是普通员工都喜欢随时随地热情高唱《陕汽之歌》，就连陕汽企业文化办公室副主任刘军利4岁的小女儿也能咿咿呀呀地学唱“受阅天安门是我们，跨进世界门看我们”这些激昂的曲调。
基层的信任
如何把这种激情拧成一股绳儿，把所有的员工凝聚在一起，劲儿往一处使？张玉浦认为干群一体、干群一致、干群一心这种基本观念不能丢弃。
要做到这一点，企业的领导必须以身作则。“企业若要有凝聚力，领导就必须严格要求自己，必须以身作则，做职工表率，否则谈凝聚就是一句空话。”张玉浦说，由于非常重视这一点，以至于他自己都认为对干部管理得比较严格，甚至有些苛刻，不近人情。
在2001年的职代会上，张玉浦专门对领导干部提出了十点要求，其中包括不准打牌,不准赌博，不仅上班不准，业余时间也不准。有一次，陕汽在长宁宫召开一次董事会，与会的一家投资公司的老总因为提前到了，就招呼当时包括一位陕汽副总在内的几个人一起打牌，由于对方是陕汽的合作伙伴，又有一定身份，几个人不好拒绝，就随他玩了起来。
恰巧张玉浦路过，陕汽的几个人紧张地到处找地方藏牌，这位投资公司老总不理解，认为不至于，但张玉浦不这样认为：“为了企业的大局，为了企业的长远利益和整体利益，干部有时候是要做一点牺牲的，这就叫事业心。什么该做，什么不该做，只能从是否有利于陕汽发展这个基本角度来考虑。”
正是因为这样的高标准严要求，陕汽的职工对企业的领导层产生了高度信任感。1990年代，陕汽曾一度陷入困难境地，职工4、5个月都发不出工资，但没有一个人上街游行，也没人跑到路上去拦领导的车。
企业战略和文化，很多时候相辅相成、相互影响，相互促进。从陕汽的发展看，从1968年建厂至今，每一次的战略目标确定以后，如何实施这个战略，怎样凝聚员工，用自身行动服务于这个战略，确保战略的有效实施，都是陕汽认真策划并全力实施的重要工作。
2002年，为了募集发展的资金，陕汽开始改制，湘火炬作为一家民营企业准备入股陕重汽。“和民营企业合作是一次非常大的变革，虽然当时陕汽规模不大，但也是我们国家重要的生产汽车企业，突然有一个民营企业来控股，很多职工不理解。”陕汽党委工作部副部长蔡金明告诉《汽车商业评论》。
“所以我们做了很细的工作，召开了200多人职工代表大会，召开党员会议、干部工作会议，张董事长直接和大家面对面地进行各个方面的讨论。”蔡金明回忆说。
领导相信员工，员工也愿意相信领导，但最终让所有的人都能够理解这个事情，也不是那么容易的一件事。
“但最后许多员工说的一句话，让我很感动，他们说你让我们完全理解这件事我们确实做不到，但你认为好，我们就认为好，我们支持。你说这是不是企业文化在起作用，这是不是员工凝聚力对企业发展的推动。”张玉浦告诉《汽车商业评论》记者,“包括北郊基地能够那么快地做出决策，那么快地推进，也与员工信任企业，与陕汽的凝聚文化有很大的关系。”
张玉浦刚开始筹建北郊基地时，遇到了来自内部职工、管理层，包括政府银行的一致质疑：陕汽是从一个小企业发展起来的，原来那么弱小，到建成东郊基地时仍然还是很小，突然这划出几千亩地来规划这样一个大项目，陕汽运作得了吗？
“那个时候真是担心，将近20亿的资金，陕汽从哪里搞得到这么多钱啊。”刘军利向《汽车商业评论》记者回忆当初，当时又赶上国家宏观调控，对土地管得非常严，另外又逢德隆危机，银行遂向与德隆有瓜葛的陕汽收紧贷款。
但张玉浦的决心很坚定：一是陕汽发展需要有新的基地；二是对重卡市场的发展充满信心。风险没有不可能，可张玉浦就是有了这种不怕死的态度，他将这种自信一一向下传递。
2005年，一群陕汽工人来到还没有成形的北郊基地，他们将张玉浦团团围住。
“张董，你跟我们说说，我们到北郊这里，会有什么好处啊？”一位工人问。
“你们到这里来会有三个‘值’。”张玉浦仍然是一贯的微笑。
“哪三个值啊？”
“值、值、值！”
老当家人的机智幽默和自信逗乐了大家，尽管很多职工心里仍然捏着一把汗，但回忆陕汽多年来每一步的发展，他们决定再相信一次自己的老领导。正是这项当年许多人看来有些冒进的投资项目，为陕汽在2006年抓住市场发展机遇提供了产能保障。如今，北郊基地已经成为让所有陕汽人为之自豪的一个符号。
“所以我觉得的确存在战略与文化的交融，它能够促使企业在做战略决策的时候，取得时间和速度，便于在重大战略问题上快速取得认识的统一。”张玉浦总结道。
从“信”到“德”
北郊基地项目让张玉浦对上下一心的凝聚力甚感欣慰，他自己也做好了不怕死的准备，但光不怕死可不行，因为上北郊这个项目不是为了死，而是为了活，内部员工思想统一了，还有政府和银行呢。
当时由于德隆危机，所有银行都在向陕汽追要贷款，张玉浦一次次地找到所有跟陕汽有信贷关系的银行行长，希望他们能够相信陕汽，相信他张玉浦，不要回抽贷款。
2004年的一天，张玉浦约时任陕西交通银行的行长一起沟通，当时陕汽在交行有一个多亿的贷款。
该行长对张玉浦说：“张总，你说怎么办啊，上面逼我要这个钱，从内心来讲我不愿意在这个时候成为挤兑你的恶人，但我也顶着很大的压力啊，弄不好会犯错误，被人摘了乌纱帽。”张玉浦当时诚恳地对他说，你要愿意相信我张玉浦，你就再相信一次，如果事情到不了那个地步，就请你一定要支持我渡过这个难关，如果事情真的到了影响你乌纱帽的时候，我就是停发三个月工资，也把银行的钱还上。
一诺千金。就这样，双方达成了默契，而其他的银行以及政府也都被张玉浦以类似的“战术”攻克下来。
“这是陕汽多年，也包括我多年靠诚信积累的良好口碑在起作用。”张玉浦认为，诚信文化使陕汽有着良好的社会氛围，有着良好的社会口碑，也使陕汽在社交方面付出了最低的成本，这种诚信文化，对企业是至关重要的。“在我们最困难的时候，许多合作者、配套厂家都跟我们保持良好的合作关系；也正因为这种文化，我们得到了政府的信任和支持。”
陕汽这种文化影响很大，在这种文化氛围下陕汽也愿为社会承担自己力所能及的责任。
2007年4月23日上午，上海金茂大厦的音乐厅，由陕汽发起的《中国卡车司机生存现状蓝皮书》发布仪式暨陕汽重卡客户关怀工程启动仪式在一个关于“你了解卡车司机多少”的电视短片中拉开帷幕。中国卡车司机开始被更多的人关注，陕汽也因此站在了聚光灯下。
如果不深入了解陕汽，很多人更多地会将此举简单理解为“文化营销”、“作秀”，当然我们不用回避此举会给陕汽带来社会效应的同时也许会产生的经济效应，但对于陕汽这个企业来说，能够关心这样一些层面上的问题，的确与其特有的文化模式和思维观念有关系。
“像很多为失学儿童提供助学金和为落后地区提供捐助一样，我们想为社会做点贡献、尽点责任，这次活动的核心并不在商业价值，只是向社会宣传了陕汽‘德’文化的企业理念。”张玉浦认为这是陕汽坚持“德赢天下”的必然结果。
1997年之前，陕汽的企业精神叫做“团结、苦干、求实、创新”，1997年，陕汽将其调整为“敬业、笃学、诚信、创新”一直沿用至今。
“这充分说明陕汽要突出什么文化，而诚信恰恰是陕汽以德治厂这种文化的初步凝聚。具体‘德赢天下’的提出，是我们当时针对一个名叫‘德龙’的产品宣传口号，当时叫做‘龙腾四海，德赢天下’”。
这个口号实际上是当时一个与陕汽合作密切的广告人王新提出的，那个时候正好德隆危机，很多人都说别叫这个名字了，王新就给“德龙”做了一个具体的阐释，就是“龙腾四海，德赢天下”。
当时，王新对张玉浦说：“跟陕汽合作这么久，我感觉陕汽是个很讲‘德’的企业，从领导层到普通员工，都是以德为本。”这话让张玉浦眼前一亮，觉得这么多年的企业文化被这个“德”字一字中的地涵盖起来了。
事实上，在陕汽，张玉浦常跟中层管理人员说的一句话是“不要以权压人，要以理服人”。张玉浦很早就在实践着以德治厂的概念了。
紧接着，陕汽人又把2001年开始提倡的“双优”，即生产最优质产品，实行最优质的服务，提炼品质成就未来，将其从产品品质一直延伸到企业的品质、企业员工的品质。
2006年7月20日上午9点，在人民大会堂，由张玉浦亲自定下的“驰骋五洲、德赢天下、品质成就未来”的品牌宣言正式宣布。
从原来讲诚信文化，到独立面对市场之后讲“双优”，从“双优”到提炼成“品质成就未来”，再到结合德龙产品出现后的“德赢天下”，陕汽文化逐渐形成了一个比较完整的概念。
“大S服务”
从“信”到“德”，在陕汽39年的发展历程中，逐步形成了独具特色的企业文化。而“双优”阶段是这一环节不能漏掉的，在“德”文化被正式总结出来以前，陕汽的党委工作部更多地把企业文化冠以“双优”的名称对内对外进行宣传贯彻。
“双优”是陕汽在脱离老重汽，独立面向市场后所提出的，它的核心是客户导向和品质追求，也就是以用户满意为宗旨，生产同行业最优产品，提供同行业最优的服务。2002年，陕汽推行“贴心”服务——贴近市场，心系用户；2005年，陕汽联手潍柴动力等5家企业开始打造黄金供应链；2005年陕汽在重卡行业首家推出一年不限里程维修服务，2006年，这项服务又升级为18个月。
“双优”工程的领导机构当时由陕汽常务副总经理袁宏明牵头成立，落实质量改进方面的一系列工作。当时的问题通过技术、质量、生产、营销部门等分别提出来，逐一分析，逐一落实。
“在服务方面，我们主动延长了1万公里的保修，在三包期间，零部件损坏的免费给更换。其实，那个时候我们的营销服务队伍都是初创，但‘双优’工程的确在社会和同行中里引起了比较大的影响，对提高产品质量和服务质量影响非常大，2005年一汽的一位常务副总还亲自到陕汽来考察‘双优’工程。”蔡金明说。
2006年7月以后，“双优”被进一步提炼为——品质成就未来，在整个企业文化建设过程中，陕汽进一步把这种品质的概念与企业的管理、研发、生产、营销、服务等各个运营环节融合起来。
2007年，斯太尔平台企业的产品同质化严重，重型汽车市场竞争日益激烈的情况下，服务品质成为塑造产品差异化的关键所在，这不仅仅是文化上的一个要求，更是陕汽能否在市场上制胜的一个着力点。
王宏斌，陕汽销售公司副总经理，2006年底他被集团派到销售公司主抓服务工作，成为陕汽“大S服务”工程最直接的负责人。
44岁的王宏斌可以算作陕汽激情文化和学习文化的一个代表，在他给记者演示的PPT文件中，他用《世界最伟大的推销员》一书中的8句励志名言来鼓励自己和下属，他的电脑中，几十个文档分别用来跟踪、总结、汇报“大S服务”工程，他的案头放着两大摞与营销售后服务、建立客服呼叫中心等相关的书籍。
“大S服务”意图将陕汽500家、潍柴1600家、法士特1000家服务战全面并网，通过这3100家织就一个全球最大的服务“天网”。在这张大网中，用户可以享受18个月不限里程的保修承诺，全面实现改装车辆服务并入陕汽服务体系，并真正实现以一站式服务，同时一个面积120平方米、16人的联合呼叫中心来收集和协助解决用户遇到的各种问题。
王宏斌说：“今年的大S服务工程是陕汽营销工作的重中之重，不懂的必须赶快学。”
文化极致
在把2007年着力点放在服务品质锻造的同时，张玉浦并没有忽略对内部员工的思想动态的关心和关注，经历过大风大雨的陕汽对员工的凝聚力有深刻的体会，更明白“水可载舟，亦可覆舟”这个道理。
2007年5月，在陕汽党委工作部的办公室，记者看到一份《2007年第一季度职工思想动态报告》。在“反映问题”一栏中，写有因为东郊、北郊离得较远，召开一些会议更多时间奔波在路上，浪费了时间，降低了效率的字样；“调查情况”中标有属实，建议安装电话电视会议系统；“完成时间”一栏中时间为半年，最后一栏的“主管领导意见”中，建议先从现有系统中进行示范，每一栏都有相应的负责人签章。
事实上，这样的报告已经成为陕汽下情上达的有效通道，各级部门每季度定期收集员工对企业的建议意见，汇总后上报党委工作部，党委工作部分门别类将这些问题写在“反映问题”栏中，然后交由主管部门调查。主管部门填写“调查情况”、“完成时间”两栏，交由主管领导审批，最后表格交由党委工作部返给问题提交部门，填写“意见反馈”栏，同意的等待解决，不同意的继续第二轮思想动态报告。
上报的诸多问题五花八门，有反映生产经营情况的，也有反映年轻人个人婚姻问题，希望工会团委多组织丰富多彩的活动，有反映子女上学问题的，更有反映工资结构不合理等敏感性的问题。
“其实这项制度我们已经坚持了二三十年，每季度一次。以前主要是找问题，然后出一份报告，由领导查阅，为他们决策提供依据，就没有下文了。”蔡金明告诉《汽车商业评论》，从2005年开始，他们对职工思想动态报告开始进行调整，并提出要落实三项制度。
“一要原汁原味搜集材料；二要每季度至少召开一次思想报告分析会，三要做职工思想动态反馈制度。”这就保证了员工的声音能够真实地传递到管理者那里，而反馈制度更是让大家看到自己的问题得到了重视，凝聚力和归属感进一步加强。
由于这些反馈都与相关负责部门的领导考核挂钩，因此能够保证问题很快得到解决。“这项制度是陕汽的一项创新，一个特色。”蔡金明说，他到现在仍能接到不少企业的电话询问这项制度是如何建立的。
按照陕汽对自己企业精神的描述，创新是陕汽文化的一个重要组成部分。事实上，张玉浦认为陕汽能够从三线走出来最后发展壮大，正与不断地改革创新有很大关系。
“八五”、“九五”的时候，陕汽非常困难，实际亏损额1.2亿元左右，账面亏损额大概是七八千万元。朱 基、邹家华都曾给陕汽批示过，不少中央部委的有关领导也都到厂里来过，研究陕汽如何扭亏、如何生存的问题。
“企业能从困境走出来真是把创新的企业文化做到了极致。”张玉浦说，那时候的职代会报告，几乎满篇都是围绕这些内容。
“管理体制创新，首先是对领导班子的考核。企业领导班子的考核制度是我上任以后建立的，这在当时也是一种创新。企业完不成任务从我开始到副手，挨个往下罚。我们领导班子考核这个传统就算继承下来了。”
1997～1998年陕汽产量上不去，经营上不去，工资发不多，那时候陕汽推行的计件工资也是一项创新，探索了提高劳动生产率的办法。除了干部、销售人员和技术人员随着这几年企业的发展逐渐上调之外，陕汽现在的分配制度的基础就是在1998年建立的。到现在，具体的操作上有很多的改革和完善变化，基本指导思想是没有变的。它奠定了陕汽的基本分配制度，一直坚持下来，而且确确实实是促进陕汽生产力发展的一个重要的因素。
北郊基地总装厂厂长助理王皓认为这种分配制度有效地激发了陕汽员工的积极性，“平时身上再脏，干活再累，到了发工资的时候，大家心里都特别高兴，觉得付出有回报。”
从“十五”期间，陕汽的改革创新力度不断加大，战略思维方面和重大产品的市场决策方面步子迈得不小。陕汽成立了集团，与民营企业湘火炬合作、引进F2000技术，改造斯太尔，形成替代产品，建设北郊基地。
张玉浦对《汽车商业评论》说：“企业的创新不单是指某一个产品，也不单是技术上的某一个进步。”近年来，陕汽整个机制的调整包括制度改革的步子迈得很大。但陕汽在管理和组织效率以及人才方面，张玉浦承认，这仍是企业发展的短板，需要在未来大力修正。
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