产品结构调整的更大意义也许在于，在众多对手因为追求市场份额而牺牲利润的情况下，这种调整很有可能使陕汽名利双收——提高市场份额，同时保证相对较高的利润
送走利波海尔的考察人员，支保京还要赶着去开好几个会，近来，他非常得忙碌，像利波海尔这样前来陕汽考察、寻求合作的水泥搅拌车上装厂，支保京最近几个月已经接待了好几拨儿。
“这种考察是相互的，中国重卡正在逐渐向专业化过渡，与国内主流改装厂进行战略性合作非常重要。”他对《汽车商业评论》说。
身为陕汽销售公司总经理，支保京的动向自然与集团公司的策略保持一致。过去一年多的时间里，这家地处西北的重卡企业前所未有地加大了对专用车领域的关注程度，在集团总经理方红卫带队下，他们在全国范围，遍访包括运输、建设、石油、市政等多个行业的专用车改装厂，以及众多经销商与终端用户。
在这次贴近一线的观察中，陕汽发现，用户对专用车的需求正在变大，质量要求也在提高，而且细分化正在变得明显，这恰恰印证了他们对中国重卡市场发展的判断：重型、专业、高效，而对于一直以来靠牵引车拉量的陕汽认为调整产品结构的时候到了。
于是2006年，陕汽开始以德龙F2000水泥搅拌车底盘为突破口，拉开了陕汽调整产品结构的大幕——这款引进德国曼F2000技术平台的产品，被陕汽看作是有力替代进口同类产品的利器。
结果使其获益匪浅，2006年，陕汽专用车系列产品的销量已经达到13400辆，占到总销量的40%，超过上年5800辆一倍还要多，而2004年，这两个数字分别为3528辆和15%。显然，陕汽产品结构调整正在取得成功，再加上其斯太尔平台产品在市场上全线飘红，直接带动了业绩飙升，2007年7月，陕汽原定的全年5万辆目标提升至6万辆。
对陕汽而言，产品结构调整的更大意义也许在于，在众多对手因为追求市场份额而牺牲利润的情况下，这种调整很有可能使其名利双收——提高市场份额的同时，专用车产品相对较高的利润也得到了保障。
同时，借助水泥搅拌车为突破口，陕汽完全有可能利用产品、网络及服务上的优势在运输、城建、油田、市政等领域的业务进一步拓宽，显然他们也正在朝着这个方向努力，事实上，这个素有“陕汽速度”之称的重卡企业正酝酿着更大的力量。
“一年后，你会看到一个更不一样的陕汽。”陕汽销售公司专用车销售部经理刘翔韬对《汽车商业评论》说。
结构调整救市
“去年，我们的自卸车和其他专用车整体已经占到了40%，今年这个比例将会进一步增加，现在看来我们的产品结构在更趋合理。”这令在陕汽做了10多年营销工作的刘翔韬有些激动，在他看来，陕汽的产品结构调整不仅符合国际趋势——在国外成熟的重卡市场中，专用车占到全部产品的70%，而且专用车的高技术含量也有利于拉升陕汽的品牌形象和利润空间。
而3年前，陕汽却未能有这般光景，那时，陕汽产品结构相对单一，牵引车占了总量的70%。
2004年的重卡市场“井喷”，产品单一的陕汽没有在井喷之年迎来自己的井喷，紧接着，2005年的行业调整，以牵引车为代表的长途运输车辆的量在不断下滑，由于产品结构不尽合理，陕汽的市场开拓和销售均没有多大的起色，总经理方红卫下定决心要找到症结所在。
2006年，方红卫直接带领一个十多人的小分队赴全国考察市场，经过两个月的大量市场调研后，一项决定出台了：大力发展专用车，并以水泥搅拌车为突破口。
“这在当时陕汽内部震动还是很大的，因为当时牵引车占的比例很大，要调整产品结构还要继续保持销量的提高，本身还是有一些难度的。”尽管2003年，陕汽就在销售公司成立了专门的专用用车部，统一负责对外联络改装厂与经销商，进行产品推广，由刘翔韬任经理，但去年重新确立大力发展专用车的大方向仍然让刘翔韬感觉到了肩上担子更重了。
按照当年全程参与了考察的刘翔韬的理解，陕汽花大力气进行产品结构调整，一方面是企业自身原因，另一方面市场也提供了好的机遇。
事实上，2005年的市场调整给了陕汽审视自己和思考的机会，加之当时由于关税提升，价格成为进口水泥搅拌车进入中国市场的壁垒，国产车份额正在上升，而且国家政策也对专用车利好，2005年，国家政策出台明示省市级城市不能进行现场搅拌，现在这一政策延伸至了县级，这就为陕汽切入水泥搅拌车领域创造了机会。
“德龙F2000底盘本身就是基于德国曼技术平台的产品，比较高端，可以用来替代进口，所以当时集团领导决定以水泥搅拌车为突破口，大力进军专用车领域。”支保京说。
但陕汽显然不想被钉死在水泥搅拌车上。支保京告诉《汽车商业评论》，到2007年，这一突破口又延伸至罐车的“一个系列，三大产品”，即罐车体系的水泥搅拌车、粉罐车和液罐车，“专、精、特、新”是其对产品提出的要求。
不过，陕汽玩的可不仅仅是文字游戏，这个花了两年多的时间对市场反复进行摸索和思考的重卡企业，显然已经知道自己要在市场上获取什么。2007年，陕汽的目标是其专用车及底盘车销量要达到总销量的60％以上。
“目标如果达成，将成为陕汽在竞争激烈重卡市场中的漂亮一击。”业内观察人士表示。
但陕汽的雄心显然不限于此，做“中国专用重卡的领航者”，方红卫已经给其定了调子。
专注产品多元化
位于西安南郊的一个搅拌站内，十多辆水泥搅拌车上的罐体时刻不停地转动，车把上系着红绳的两辆白色德龙和奥龙搅拌车也一起不时发出“轰隆隆”的声音，副总经理朱九喜告诉《汽车商业评论》记者，他准备再买5辆德龙水泥搅拌车。
“这两年，陕汽的车上得很快，产品做得越来越好了，价格也比进口车便宜不少，我准备让大家集资再买5辆，让司机们也多赚点钱。”朱九喜希望陕汽能够再把一些细节的地方做得更人性化，“那样的话，其他国产品牌可能都进入不了陕西市场了”，他说。
记者在西安看到的情形也印证了朱九喜的话，从北郊到南郊、从西郊到东郊，各种陕汽的罐式车、自卸车、垃圾清运车……随时都能跳入眼帘。无论是从增加销售渠道，还是从分散风险角度看，陕汽显然已经脱离了单一产品打天下的时期。
陕汽市场部经理刘科强对《汽车商业评论》记者说，陕汽能够在较短的时间内迅速打开市场局面的一个重要原因是产品品质。支保京也认为，陕汽能够快速嗅到专用车市场的机遇并下大力气关注，起源于军车生产企业的历史性优势。
“6×6、4×4、8×8的越野军车技术为陕汽专用车发展提供了非常好的产品和技术支持”，支保京告诉《汽车商业评论》，重汽还没分家之前，军车都归陕汽生产，而军车本身细分性、专业性更强，个性化需求、差异化更大，这就使得陕汽具有专用车开发中的先天优势。
但是，毕竟这种优势只是一个基础，如何保证这种多元化的研发一直处于高水平是陕汽人在不断琢磨和实践的。解决这个问题，一定程度与陕汽善于开发和利用资源有关。
事实上，目前支撑陕汽产品质量和产品线的正是一个以整合资源为核心的被称作“黄金供应链”的组合，这个链条由陕汽、德国MAN、美国康明斯、潍柴动力、陕西法士特、汉德车桥这些圈里响当当的企业构成，大家资源共享，从而确保了陕汽拥有了专业制造技术。
再加上陕汽与全国120余家专业改装企业均建立或者正在建立紧密的合作关系，利用专业上装厂的专业化操作来满足用户的要求，共同成功研制和开发了水泥搅拌车、散装水泥车、油田专用车、消防专用车、道路养护车和市政环卫车等适合多种特殊货物运输的陕汽系列专用车。
无论是与供应链的上下游间，还是与改装厂间这种蛛网般密切的合作，资源的共享和有效利用使得多方之间正在走向共赢，这种局面的形成一定程度上来自于陕汽集团董事长张玉浦与总经理方红卫的雄心与眼界，另一方面则受益于来自市场上用户的声音——用户的声音和需求始终是在陕汽在专用车产品开发时最倚重的指针。
现在，陕汽准备把这种良性循环推向极致。“不管是在技术上、市场上，我们会专注产品的多元化发展，我们要与各个行业的改装厂进行更加深层的合作，使我们的发展战略与他们吻合，实现更进一步的发展。”支保京说。
三点一线
2007年6月13日，西安已经微微有些燥热了，沈阳却依旧凉爽宜人。陕汽东三省的专用车推介会就选在这个尚未被酷暑逼近的城市，但包括10家改装厂、20多家经销商和用户在内的200多与会人员却不时感到心头一热。
“当时气氛特别热烈，大家对主机厂提供地盘、改装厂提供上装、经销商提供营销渠道，大家谁都离不开谁的这种定位非常认可，如何合作也就讨论得特别热烈。”刘翔韬对《汽车商业评论》回忆道，为了推进陕汽专用车向市场渗透，陕汽对与会的改装厂和经销商进行了大力度的宣传和推介，并答应为4S店赠送挂板，给合作改装厂的产品做画册。
事实上，沈阳用户推介会只是陕汽计划在全国举办的30场中具有代表性的一场，会后，有人总结了这次推介会的两个效果：一是增加了改装厂与陕汽合作的信心，二是通过参观样车、展车，经销商包括终端用户对陕汽车的印象提升。
“原来很多改装厂对陕汽不了解，存有顾虑，现在大家通过沟通对双方的产品及渠道相互了解了，很多开始主动寻求与陕汽的战略合作。”刘翔韬说。
陕汽之所以如此下大力气寻求与改装厂和经销商的合作，是他们早在2005年已经意识到，一个寻求规模化生产的企业，不可能在一条生产线上生产太过差异化的产品，这样的话对大批量的规模化生产会有影响，而此时重型车专业化发展的倾向愈发明显。
于是，这一年，陕汽率先在业内提出了“三点一线”的思路，就是主机厂、改装厂、经销商联起手来，主机厂生产地盘，改装厂生产上装，经销商销售，三点缺一不可。这一“三点一线”的思路随着2006年集团确立产品结构调整，成为了专用车发展的战略思想。
“专用车市场机会大家都看到了，要大力扩展专用车必须依托改装厂，现在都在想怎么把主机厂、改装厂和经销商拉到一起产生联动，但关键是怎么做。”支保京表示。
一个底盘、一个上装，加起来才是最终到达用户手中的产品，两个都是产业链上的一部分，都是中间生产环节，而两个企业必须建立一个高端完整的战略合作模式，这样才能更加适应市场。
这就使得与改装厂之间的合作尤为重要，陕汽一方面增加了在渠道中的主动权，他们派出业务人员深入主要行业的龙头改装企业中，在山西等地方深入矿区、施工现场，与之一起调研、一起进行产品研发，在区域市场上推广产品，并互相进行渠道合作，同时改装厂也派业务人员深入陕汽共同探讨、研发；另一方面他们也不放弃于一些量小的改装企业。这种方式和思想被陕汽称作“抓大不放小”。
“目前根据这一思想，我们有30家核心改装厂、40家紧密型改装厂、50家合作型改装厂。”刘翔韬告诉记者，但在支保京看来，这些只是目前合作方式的一种划分，陕汽最终要形成的一个理想合作模式是与100多家改装厂都成为核心伙伴。“从研发阶段就要开始沟通，生产适应某一区域的底盘，改装厂生产上装也要考虑底盘是什么样的技术参数，区域得需求又是什么。”
陕汽的这一思路果然得到了改装厂积极的反应，目前，他们的自卸车、罐式车、油田用车、市政、消防等7种专用车在东北、西南、华北等重点区域业务拓展地都比较顺利。
在中国，尽管厂家与经销商要实现共赢的口号喊得越来越响亮，但双方间的微妙关系也许只有深处其中的当事人才能体会的深切，现在，陕汽的“三点一线”实际是在说要实现主机厂、改装厂和经销商以及用户之间的多赢，这种难度可想而知。
“主机厂提供底盘、改装厂提供上装，实际经销商销售的是非完整的车，必然要跟主机厂和改装厂都有所接触，实际上目前各经销网络体系已经对这种模式有一定的接受。有些经销商可以直接从我们这里拿走底盘，然后找当地的改装厂根据用户需求进行改装，目前看来，对于难入陕汽的经销网络，他们在做着一块上没有后顾之忧。”支保京认为随着陕汽底盘受到越来越多用户的认可，经销商在这方面一点不吃亏。
“我们也鼓励拿我们底盘的经销商使用当地改装厂，这样从物流的角度更具经济性，经销商可以利润高一些，而且后续的沟通更加便利。”
无论是支保京还是刘翔韬，显然已经对如何处理与改装厂和经销商之间的关系有了完整的思维定位，但仍有一个问题在困扰着他们。
“专用车对人的要求更高，对业务员的要求不仅仅是销售人员，还要是专家才行。”支保京认为专用车业务人必须要对专用车技术结构性能有一个完整了解，把自己说服才能说服别人，但目前他还缺少这样一支强有力的队伍。
刘翔韬也强调建立一流知识性专业营销队伍的重要性，“专用车技术含量高，必须建立一支知识性营销队伍。”刘翔韬告诉《汽车商业评论》，目前他们也为此正在展开三个方面的培训：第一，对陕汽和改装厂的专用车人员进行培训；第二，对经销商的专业人员进行专用知识进行培训；第三，由陕汽4S店自行建立专用车推广小组，加大技术沟通，由陕汽出人指导。
大S服务
夜里10点钟，手机铃声响起，王宏斌快速按下了接听钮。这位陕汽销售公司负责服务的副总经理，手机号码早已是公开的秘密。只是，这个时候，是谁打电话找到自己呢？
电话那端是焦急的喘息声，这是一位陕汽长途自卸车的车主，他的车坏在了去武汉的路上，前不着村、后不着店，又是夜里，他不记得是谁曾经给过这个号码，只知道对方是陕汽负责服务的一位老总。
王宏斌认真记下对方的位置、联系方式等信息后，迅速拨打了两个电话，一个打给公司刚刚成立不久的客服呼叫中心，他们可以通过GPS定位找到离事发地点最近的服务车，通知其前往服务；另一个打给武汉服务站的经理，告知其该车主的详细信息，要求他派车前往服务。由于两条线并进，半个小时后，该车主自卸车的故障排除。
事实上，从王宏斌开始负责陕汽“大S”服务工程以来，这样的电话就没少过。所谓大S服务，其中的S即Service，服务的英文单词，“大S”也就是“大服务”，这是陕汽目前正在着力建设的一个集供应商、整车厂、上装厂、经销商、服务商为一体的与用户互动的服务保障体系。这个体系包括，服务体系标准化管理、联合呼叫中心系统、GPS服务管理中心系统和中心服务站配送服务车辆。
“所有的这一切目的都是为了保证服务的及时性和有效性，” 陕汽销售公司客服经理王立宁告诉《汽车商业评论》。显然，如果能够做到这两点，一个企业可以毫不谦虚地称自己是重卡行业领域服务的NO.1，但这对于所有重卡生产厂家来说，都是说起来容易，做起来难。
但是，无论是从终端用户还是服务站反馈的消息均表明，最近一段时期以来，这个企业的服务状况似乎有了很大转变。这一切都要归功于2月份成立的联合呼叫中心和上马的GPS管理系统。
“我们在及时性服务里承诺50公里、300公里，300公里之外要保证3小时、8小时和24小时以内赶到，配件供应到位时间也有承诺，现在由于我们的服务车都装了GPS系统，配合以呼叫中心，这些事情变得相对容易了，用户的满意度也在提高。”王立宁介绍道。
在陕汽北郊基地办公楼的一层的呼叫中心，《汽车商业评论》记者看到了这套重卡行业服务体系内的第一套GPS系统，系统维护人员朱锦辉在对话框中输入“南市”，电脑屏幕立刻显示出该地区周围服务车辆的所在点，如果此地需要抢修车辆的车主打电话给呼叫中心，呼叫中心可以立刻指派离其最近的服务车前去服务，因为该车辆所有的联系信息均已输入至数据库。
“如果对服务有异议，这套系统具有动态记忆功能，还可以进行回放。”朱锦辉解释说。
显然，到达的及时性通过GPS系统的保障有了更多起色，那么如何监督维修过程中可以及时为用户修好车辆呢？
“我们有一个车辆维修工时定格，比如修一个发动机是一天时间，修变速箱是半天时间或几个小时，这些都定格在我们服务系统软件里，到达时间和离开时间都要填报，系统会进行计算。”
王立宁说，除了例外事情另行约定之外，没达到标准耽误用户的时间，他们会给用户做一些补偿，其中包括用户购车利息、用户一天实际的工资还包括养路费等。
另一个服务的目的是保障有效性，“我们主要通过服务完成后对用户的电话回访，在没成立联合呼叫中心以前，我们只是抽访，呼叫中心成立之后，我们对4月份之后购车的用户实行了100%回访。”王宏斌告诉《汽车商业评论》，这项回访包括对服务态度是否满意，服务有无违反政策的地方，满意不再追问，不满意则要问清楚不满意在哪里。
于潇潇是呼叫中心的一名坐席员，之前她是质管部的一名员工，她告诉记者这项工作其实并不好做，“以前以为只要打打电话就可以，现在发现，必须掌握很多关于产品、技术方面的知识才能更好地为用户服务。”根据于潇潇介绍，大多数用户对陕汽的服务还是比较满意，但也有人因为及时性和一些配件供应问题而表示不满。
王宏斌给记者看的一份内部资料更加证实了这一点，在这份5月份客户满意度资料汇总表中，有4.71%的用户对服务感到不满，王对这个4.71%又进行了100%的分解，发现这其中有41.95%的用户对服务感到不满意，有46%的用户对配件供应感到不满意。
“我们还会分地区进行调查，通过这种细分，就可以发现哪一个地区最差，哪一块业务需要我们进一步改进。”王宏斌告诉记者，这种方式非常有效，5月份与4月份相比，满意度提高了9个百分点，而跟去年全年相比，用户满意度已经提升了15个百分点左右。而且配件的及时性也大有起色，如果配件经查不到位的话，王宏斌要求急件必须100%到位。
杨永强对这种服务产生的变化非常明了，之前，他是陕汽新疆区域的经理，拥有丰富的售后服务经验，呼叫中心成立以后，这位外表憨厚的汉子被调回总部，成为呼叫中心的一名坐席服务工程师。
“原来用户车辆出现问题多数情况下会很没有头绪，一个问题可能会把电话打给服务经理甚至经销商那里，最后才找到服务站，而且如果是晚上，服务站不愿出车，互相推诿，现在呼叫中心成立后，可以通过400，直接打我们这里，我们直接安排服务站派车，流程就畅通了很多。”杨永强告诉记者，如果用户的问题他一旦解决不了，可以马上与后方的20位专家进行沟通，这些都为服务的及时性和有效性提供了方便。
“目前重卡领域把呼叫中心跟GPS联系到一起我们是第一家。”杨永强说。
“对于专用车，服务还有一定的特殊性。”王立宁说，由于改装厂的生产能力、服务能力都不是很均等，目前陕汽采用协议约定法与之分工。“为了保证用户的利益、保证及时性，我们采取质量追偿制，如果产品有质量问题陕汽先买单，之后再与改装厂划清责任，对于一些油罐车、市政车辆，基本都没有什么问题，做得很规范，目前在自卸车上的规范还需要进一步提升，同时我们也要进一步做工作提高改装厂合作的积极性。”
现在，经过不到一年的努力，王宏斌感到欣慰的是陕汽“大S”服务的架子已经搭起来了，这将为包括专用车在内的陕汽重卡产品的销售搭建了强有力的平台，“但是让我们最犯难的事情也很多，如果大家，包括服务站、经销商和供应链上的每一个环节都能统一‘为用户创造最大价值’的理念，接下来的事情会更加容易。”王宏斌说。
